Построенные навечно. Успех компаний, обладающих видением

РТН: Мы должны немедленно разработать IBM-совместимый персональный компьютер. Все рыночные тенденции указывают на это. Рынок огромен, а покупатели только этого и ждут.

НЛ: Но в чем будет состоять наш вклад? Пока мы не сможем изобрести IBM-совместимый персональный компьютер, обладающий отчетливым техническим преимуществом, нам не следует выходить на рынок, сколь бы велик он ни был.

РТН: Да, но что если покупателям не это нужно? Что если они просто хотят, чтобы компьютер работал, и знать не хотят ни о каком техническом вкладе? А что если мы не начнем действовать немедленно, а окошко на рынке скоро захлопнется?

НЛ: Тогда это не наш бизнес. Мы не такие. Мы не должны работать на рынках, которые не ценят техническое совершенство. HP сделана из другого теста.

Начальник лаборатории одержал победу «одной левой», как практически всегда происходило в HP в подобных случаях. «Сколь бы они ни были необходимы, — говорил Хьюлетт, — в товарной политике маркетологи должны быть на вторых ролях»[649]. Многие годы HP была осторожна с выходом на рынки, будучи подвержена синдрому «Еще одного эксперимента»^{121} — стратегии инженеров, которые полагали решение сугубо технических проблем главным вкладом в технический прогресс и в расширение рынка[650]. В 1950-е и 1960-е годы перечень товаров HP назывался «Наш вклад в измерительное оборудование» — интересная и многое объясняющая деталь[651]. Корпоративные программы признания героев отличали тех инженеров, которые изобретали, а не продавали изобретения. Продвижение по служебной лестнице также отражало технологическую направленность компании; более 90 % генеральных директоров подразделений HP являются обладателями научной степени в технической области[652].

Для поддержания предпринимательской культуры HP с самого начала усвоила управленческий принцип «ставить четкие цели, предоставлять необходимую свободу для их достижения и, наконец, мотивировать работника посредством признания его заслуг компанией»[653]. В период быстрого роста 1950-х этот принцип нашел продолжение в виде децентрализованной структуры, состоявшей из автономных подразделений, осуществлявших самостоятельный контроль за НИОКР, производством и рыночными стратегиями и обладавших широкой свободой выбора управленческих решений (разумеется, в рамках идеологии HP). Начиная новый бизнес, HP, как правило, создавала новое подразделение и предоставляло ему самому определять наилучшую стратегию выхода на рынок. Хьюлетт:

«Мы просто говорили: „Вот рынок, на который мы ходим выйти. С каким продуктом — вам предстоит определить самостоятельно“. Мы полагали, что они разработают необходимый продукт по лучшей из доступных технологий»[654].

Чтобы еще больше поддержать предпринимательство, HP рассредоточила подразделения по нескольким штатам, не концентрируя их вокруг штаб-квартиры. Затем компания создала специальные фонды НИОКР для поощрения инноваций, так что самое инновационные подразделения получали наибольшие ресурсы. (Несмотря на то, что HP располагает централизованным исследовательским центром «Лаборатории HP», большая часть фондов НИОКР распределяется между подразделения-ми.)[655] Подразделение, деятельность которого началась с производства, могло получить статус полноправного направления бизнеса только в том случае, если ему удастся за счет самостоятельного финансирования создать и выпустить на рынок инновационный продукт[656]. В отличие от большинства компаний, HP подталкивала свои заграничные филиалы к развитию научно-исследовательских мощностей, не ограничиваясь продажей и дистрибуцией[657].