Построенные навечно. Успех компаний, обладающих видением

Ключевая идеология // Тяга к прогрессу

— Обеспечивает постоянство и устойчивость // Вызывает непрерывные изменения (новые направления, методы, стратегии и т. д.)

— Закладывает относительно прочный фундамент // Подталкивает к постоянному движению (достижению целей, улучшению, воображению и т. д.)

— Ограничивает возможности и направления развития компании (у тех, кто последователен в его реализации) // Расширяет число и разнообразие возможностей

— Имеет ясное содержание («Такова наша ключевая идеология, и мы не намерены поступаться ею») // Может не иметь содержания («Любой прогресс приветствуется, если соответствует идеологии»)

— Внедрение ключевой идеологии по своей природе является консервативным // Проявление тяги к прогрессу может привести к драматическим, радикальным, революционным изменениям

Вывод о взаимодействии сути и прогресса является важнейшим в нашей работе. В духе «гения „И“» великая компания не просто ищет баланс между сутью и прогрессом. Она стремится быть и идеологически непоколебимой, и прогрессивно настроенной одновременно и постоянно. Ключевая идеология и стремление к прогрессу сосуществуют в успешной компании, как инь и ян китайской дуалистической философии, в которой эти элементы определяют, дополняют и поддерживают друг друга.

• Ключевая идеология способствует прогрессу, обеспечивая целостную основу, на которой великая компания развивается, экспериментирует и изменяется. Имея четкое представление о том, что является ее сутью (и, следовательно, относительно устойчивой частью), компания получает возможность искать разнообразия и подвижности во всем остальном.

• Тяга к прогрессу делает возможным существование ключевой идеологии, поскольку без постоянных изменений и движения вперед компания — носитель идеологии — будет отставать от изменений в окружающем мире, ее существование окажется под угрозой.

Хотя ключевая идеология и стремление к прогрессу обычно исходят от конкретных личностей, великие компании учреждают их — находят способы внести в саму плоть организации. Эти компоненты не существуют сами по себе, как доминирующий этнос или «культура». Великие компании не просто обладают расплывчатым набором намерений или страстным рвением по части идеологии и прогресса. Чтобы чувствовать себя уверенно, они создают устойчивые, реальные механизмы, позволяющие сохранять ключевую идеологию и стимулировать прогресс.

Walt Disney не пустила ключевую идеологию на самотек. Компания основала Университет Диснея и обязала каждого сотрудника посещать семинары «Традиции Диснея». Hewlett-Packard не ограничилась высказываниями по поводу «Пути HP». Компания тщательно разработала политику внутреннего карьерного роста и отразила свою философию в категориях, используемых для оценки и продвижения сотрудников, практически исключив ситуацию, при которой человек занимал бы высшие руководящие посты, не соответствуя строго ее идеологии. Marriott, не удовлетворившись произнесением красивых фраз, построила строгий механизм отбора и обучения сотрудников, выработала систему обратной связи с потребителями. Nordstrom, в дополнение к философии фанатичной преданности сервису, создала настоящий культ обслуживания клиентов, подкрепленный ощутимым наградами и наказаниями: «норди», которые хорошо служат клиенту, становятся высоко оплачиваемыми героями, а те, кто не хочет добросовестно обслуживать, быстро вылетают из компании.