Построенные навечно. Успех компаний, обладающих видением

«Построить автомобиль для всех… Цена будет настолько низкой, что каждый человек с хорошей зарплатой сможет владеть им и наслаждаться вместе с семьей благословенными часами на великих просторах Божьего мира… любой сможет позволить себе такой автомобиль, и любой получит его. Лошади исчезнут с дорог, автомобиль будет восприниматься как данность»[235].

В то время Ford была всего лишь одной из более 30 компаний, рассчитывавших отхватить кусок от формирующегося автомобильного рынка. Ни одной не удалось заявить о себе как о явном лидере в хаосе молодой отрасли, и Ford имела только 15 % рынка. Охваченная неслыханными амбициями, конструкторская команда Ford работала в неистовом темпе до 10–11 часов вечера каждый день[236]. Вспоминает один из членов той команды Чарльз Соренсон: «Мистер Форд и я [однажды] работали, не вставая, 42 часа подряд»[237].

________________

КАК в случае с Philip Morris, БИХАГи дерзки и попадают в ту переходную зону, где логика и здравый смысл подсказывают: «Это неразумно», но стремление к прогрессу настаивает: «Мы верим, что сделаем это, несмотря ни на что». Повторимся, БИХАГи — это не просто «цели», это большие, наглые, амбициозные цели.

В этот период рыночная доля General Motors (компании сравнения для Ford) благополучно опустилась с 20 до 10 %, а Ford поднялась до первой позиции в отрасли.

По иронии судьбы, едва Ford достигла своей большой и наглой цели демократизировать автомобиль, она не поставила перед собой новый БИХАГ, а принялась самодовольно взирать на то, как General Motors поставила перед собой и достигла не менее дерзкую цель превзойти Ford. Необходимо подчеркнуть, что БИХАГ помогает организации лишь до тех пор, пока он не достигнут. Ford пострадала от синдрома «вот мы и на месте» — разновидности самодовольной летаргии, возникающей, как только компания достигает одного БИХАГа и не заменяет его другим. (Если у вашей организации есть свой БИХАГ, возможно, самое время подумать, что будет дальше, прежде чем вы осуществите текущий замысел. Если обнаружится, что ваша организация несколько приболела, то стоит спросить себя, был ли у вас вообще какой-нибудь БИХАГ — явный или скрытый, которого вы достигли и не заменили новым.)

Давайте рассмотрим еще один пример, продемонстрированный молодой организацией. В конце 1950-х Tokyo Tsushin Kogyo (сравнительно небольшая компания, практически не известная за пределами своей страны) решила произвести дорогостоящую смену названия на новое: Sony Corporation. Обслуживающий компанию банк не поддержал идею: «Вы потратили десять лет, чтобы имя Tokyo Tsushin Kogyo стало широко известно на рынке. Чего вы добиваетесь, предлагая бессмысленное изменение?» Акио Морита из Sony просто ответил, что это позволит компании разрастись на весь мир, а прежнее название трудно произносится на иностранных языках[238].

Думаете, этот шаг не демонстрирует особой смелости? В конце концов, большинство маленьких и средних компаний рано или поздно начинает искать выход на зарубежные рынки. И нет ничего такого уж особенного в смене названия с Tokyo Tsushin Kogyo на Sony. Но присмотритесь к причине, которую привел Акио Морита, поскольку именно в ней и сокрыт глобальный БИХАГ:

«Хотя наша компания была еще маленькой и мы рассматривали Японию как довольно обширный и потенциально активный рынок… стало очевидно, что если мы не будем обращать взоры за границу, то никогда не вырастем в такую компанию, о какой я и Ибука мечтали. Мы хотели изменить имидж японских товаров [во всем мире], известных тогда посредственным качеством»[239].

В 1950-е Made in Japan^{44} означало «дешевый, ни на что не годный, низкого качества». Мы пришли к выводу, что Sony не просто хотела стать успешной; она стремилась стать той самой компанией, которая изменила неприглядный имидж японских товаров[240]. Для организации с числом сотрудников меньше тысячи и полным отсутствием зарубежных операций это была нетривиальная амбиция.