Построенные навечно. Успех компаний, обладающих видением

Более того, появление 360 подрывало позиции большинства уже существовавших товарных линий компании. После публичного объявления о проекте 360 спрос на прежние модели стал иссякать, и компания оказалась обреченной на затяжной прыжок через глубокий каньон, зная, что пути назад уже нет. Если бы 360 провалился, ну что ж, печально. Fortune писал: «Это было примерно то же самое, как если бы General Motors решила отправить все существующие марки и модели на металлолом и вместо них разработать одну новую линию машин, покрывающую все сегменты спроса, с радикально измененным двигателем, работающим на экзотическом топливе»[253]. Том Уотсон младший написал:

«У нас не было права на ошибку. Это было самое большое и рискованное решение за всю мою карьеру, и я мучился над его принятием несколько недель, но в глубине души верил, что для IBM не существует ничего невозможного»[254].

По иронии судьбы, Burroughs (компания сравнения для IBM) в то время опережала IBM в сфере компьютерных технологий. Когда же настало время посвятить себя компьютерному делу, Burroughs предпочла консервативный подход, решив сосредоточиться на совершенствовании существующей линии счетных машин. Как и Douglas Aircraft относительно Boeing, Burroughs оставалось лишь взирать на то, как IBM захватывает контроль на рынке. Рэй Макдональд (тогдашний президент Burroughs) говорит: «С 1964 по 1966 год наши главные усилия были направлены на повышение прибыльности. Замедление развития компьютерной программы было временным и объяснялось лишь необходимостью немедленно улучшить финансовые показатели»[255].

Прозорливость начинается с того, что бизнес перестает быть только средством получения прибыли. IBM стремилась стать лучше всех и запустила проект 360 не просто чтобы заработать денег, а потому, что это была IBM. Но, разумеется, IBM не всегда была IBM.

В далеком 1924 году Computing Tabulating Recording Company (CTR)^{48} была всего лишь одной из ста подобных посредственных компаний среднего размера, пытавшихся добиться успеха. Тремя годами ранее она почти обанкротилась и пережила спад 1921 года лишь благодаря масштабным займам[256]. Вначале компания продавала часы и весы и располагала штатом из 52 продавцов, который квотировался[257]. Однако Томас Уотсон — старший не желал, чтобы CTR оставалась посредственностью. Он хотел, чтобы она подняла прицел повыше, чтобы стала чем-то намного большим, чем захудалая Computing Tabulating Recording Company. Уотсон стремился направить ее на путь становления по-настоящему великой компании мирового значения и потому поменял ее название. Сегодня мы не видим в названии International Business Machines^{49} ничего особенного, но в 1924 году это звучало почти нелепо. По признанию Томаса Уотсона младшего:

«Отец вернулся с работы, обнял мать и гордо объявил, что Computing Tabulating Recording Company с этих пор будет известна под величественным названием International Business Machines. Стоя в дверях гостиной, я подумал: „И это все?“ Вероятно, отец думал о том, чем станет IBM в будущем. Та компания, которой он управлял тогда, была все еще скопищем чадящих сигарами проходимцев, продающих кофемолки и весы для мясников»[258].

Смена названия сама по себе не является чем-то из ряда вон выходящим. International Business Machines Corporation в 1924 году — и именно это надо иметь в виду — действительно настоящая смелость. (Burroughs сохраняла свое название Burrouhgs Adding Machine Company^{50} вплоть до 1953 года. Едва ли оно могло иметь такое же влияние на ожидания сотрудников компании относительно ее будущего, каким обладало IBM.)

Даже такая весьма консервативная компания, как Procter & Gamble, периодически прибегала к дерзким БИХАГам. В 1919 году P&G исполнилась решимости достичь той точки развития, при которой она обеспечила бы стабильную занятость своим сотрудникам посредством коренной перестройки системы дистрибуции, минуя оптовиков и работая непосредственно с розничной торговлей. (Оптовики закупали большие партии товара, после чего, как змея, которая переваривает большую добычу, месяцами отлеживались, заставляя компанию то и дело нанимать и увольнять сотрудников из-за перепадов спроса.) Как написал Оскар Шизгал в книге «Глядя в завтра: эволюция Procter & Gamble»^{51}, внутренние дебаты протекали следующим образом:[259]