Потребители будущего. Кто они и как их понять

Еще в 1997 году, пока многие еще только начинали осознавать фено–мен интернет-компаний и возникновение экономики с неформальной атмосферой, участники сети Sputnik вовсю говорили о возникновении культуры «я», техношаманизме, подъеме персонализации, положитель–ной анархии, растущей популярности экологически чистой продукции, приходе «ботаников», иронии как признаке культуры, уходе «поколе–ния Х» и приходе «поколения „Почему?“» (или «поколения интернет-почемучек», как мы его называем). Сети Sputnik не пришлось органи–зовывать фокус-группы, иезуитские телефонные опросы или визиты с блокнотами в торговые центры в Нью-Джерси, чтобы узнать, чего хотят люди. Вместо этого участники спокойно опрашивали людей с идеями и исследовали альтернативные культовые тенденции.

26. Открытые сети – экстрасети и творчество онлайн

Эрнест Резерфорд, физик, расщепивший атом, однажды сказал: «Денег у нас мало, так что придется думать». Именно такая задача стоит перед сетями, описанными в предыдущей главе: заставлять задуматься, наво–дить на блестящие озарения, а также экономить деньги. Ведь сети – это не просто очередной маркетинговый инструмент, а единственный мар–кетинговый инструмент, который нужен, если применять его с умом.

А еще лучше, если сеть имеет правильную конфигурацию и проду–манно расположена внутри компании и за ее пределами, в Интернете и вне его: тогда она становится резервуаром, из которого могут черпать все отделы – от дизайна до маркетинга, от PR до продаж, от исследований потребителя до менеджмента, производства и дистрибуции.

Так как эти отделы – уже полноценные узлы и потенциальные участ–ники сети, то могут использовать свое положение не только чтобы прислушиваться и отслеживать деятельность в сети, но и применять полученные от нее отзывы в дизайне продукции, воплощении бренда и расширении его возможностей. Вместо обсуждения вопросов внутри компании, натыкаясь при этом на неизбежные при разделении на отде–лы препятствия – внутренняя политика, ограничения, предрассудки и междоусобные конфликты, – можно построить свою сеть в Интернете или вне его; она станет некой федеральной структурой, или «плоской» корпорацией, даже в рамках самой иерархичной организации со мно–жеством ограничений.

Мы называем такую систему интернет-сетей экстранетом. Это сис-тема-интранет, которая включает не только избранную группу откло–няющихся, но и потребителей, кровно заинтересованных в том, чтобы высказать свои соображения, особенно если сейчас они используют вашу продукцию.

Децентрализованная(или федеральная)сеть гораздо демократичнее централизованной и обычно поощряет творчество, новаторство и отклонения, полезные для брендов и организаций, которые хотят подключиться к новым и спонтанно возникающим направлениям мысли потребителей. Кроме того, лучшие типы децентрализованных сетей работают на основе согласованности.

Сейчас такие международные компании, как Procter & Gamble, обна–руживают, что создание заинтересованных групп не только в четыре раза дешевле, чем организация фокус-группы с помощью «специалистов по поиску потребителей» (проведение одной фокус-группы обходится в среднем в lb20 000), но и повышает вероятность натолкнуться на блестя–щие догадки, которые помогают выйти за пределы рассмотрения одного продукта и увидеть нынешние и будущие интересы рынка.

Например, на своем сайте pg.com Procter & Gamble совместно со спе–циалистами по разработке ПО Recipio создала экстрасети для поиска блестящих догадок с такими ссылками, как «Попробуйте и купите но–вые продукты» или «Помогите НАМ создать новые продукты». С их помощью можно поучаствовать в виртуальной фокус-группе, которая позволяет потребителям тестировать и комментировать новые концеп–ции или идеи участников сети.

Компьютерные программы для проведения интерактивных сессий также позволяют сотрудникам Procter & Gamble участвовать в обсуж–дении или получать мгновенные отзывы по любому интересующему вопросу.

Как заявляет Марк Шар, вице-президент Procter & Gamble по iVentures и изучению потребителей, «Вы можете отслеживать, как потребитель знакомится с концепцией, и сразу получать отзывы о том, что ему понра–вилось, а что – нет, причем таким образом, который невозможен в ходе традиционных исследований с бумажными носителями информации».

Другие компании тоже начинают идти по этому пути. General Motors с помощью такого подхода и ПО получает отзывы от клиентов по всем своим брендам и новым линейкам продукции. Телерадиокомпания NBC создает передачи, а широко известные бренды – например, Whirlpool – проверяют критический порог новых продуктов, прежде чем выпускать их на рынок.

Даже до предоставляющих финансовые услуги фирм начинает дохо–дить, каким потенциалом обладают системы сетей, позволяющие на–прямую узнавать потребности людей и то, как приспособить комплекс финансовых услуг, или «ориентированный на стиль жизни комплекс», к их нынешним или будущим обстоятельствам.