Пожиратели времени. Как избавить от лишней работы себя и сотрудников

10. При внедрении преобразований разумно выбрать «тренировочный период». Зачем? Во-первых, у вас пока есть только модель, воплощение которой гарантирует вам множество сюрпризов: условных «комочков» при взбивании смеси для омлета. И конечно, невозможно учесть все, начиная от правильного распределения по дням недели и времени «режимов гроссмейстера» и «окон хаоса». Во-вторых, вы сами еще не очень хорошо – даже если и тренировались в одиночку – все умеете, а уж сотрудники и подавно. Возможно ли измениться мгновенно? Мы уже знаем, что нет. И нам важно, чтобы люди смело пробовали и не боялись ошибиться. Поэтому я предлагаю «тренировочный период». Допустим, один месяц с продлением при необходимости. Но в течение этого месяца мы не просто пробуем или говорим, что пробуем. Очень важно, чтобы подчиненные действительно начали работать с использованием новых подходов. Поэтому я рекомендую использовать специальные регулярные встречи, к примеру, один раз в неделю. Сотрудники рассказывают, что и как они делали, что получалось, что нет, а также – о вполне возможных неудобствах в связи с недоработками предварительной модели. Кроме того, мы можем дополнить результаты нашего аудита хронофагов и причин их возникновения. Дополнительная польза: внимательно слушая и задавая вопросы, вы можете убедиться в том, что люди действительно применяют новые подходы, или все дело в саботировании. На моей практике любая ложь не выдерживает третьего вопроса. В ответ на восхищенное «Ух ты, все здорово, давно нужно было так поступить!» – вы спрашиваете о том, что и как делалось, что было замечено. Задавайте вопросы благожелательным тоном и помните, что честному человеку ничего не грозит, а не очень добросовестный быстро поймет, что отделаться демонстрацией восхищения подходами босса не удастся.

11. И во время «тренировочного периода», и по его завершении вы должны быть терпимы к ошибкам и нетерпимы ко лжи и нарушениям. О любых правилах можно договариваться, и ни одно правило нельзя нарушить. Вы можете разрешить сотруднику на следующей неделе прервать введение новых подходов, если он заранее согласует это с вами или предложит сделать паузу уже в течение недели. Но нельзя допустить, чтобы на собрании вас ставили перед фактом. Об этом тоже можно договориться перед началом внедрения. Разумную снисходительность к мелким отклонениям можно проявлять после укоренения преобразований, но нельзя себе позволить в процессе обучения. В этом случае все начинания быстро заглохнут. Все испытывают затруднения, а если кто-то позволяет себе нарушения, то окружающим интересно, что с ним будет. Если к нарушителю проявлено снисхождение, то у людей возникает сомнение в целесообразности борьбы и мучений. Это справедливо для всех, кроме фанатиков новых подходов. Но таких в любом коллективе всегда будет меньшинство. Основная масса – колеблющиеся, которые еще не решили, брать им пример с саботажников или же с фанатиков. Своим отношением к нарушителям вы поможете сделать правильный выбор.

12. Начинать внедрение нужно сверху вниз, а не снизу вверх. Если вы руководитель компании, то начните с себя и подчиненных вам директоров. Если вы руководитель подразделения, то с себя и прямых подчиненных. Рядовые сотрудники никогда не освоят новых подходов, если босс не использует их на постоянной основе. Если вы владеете правильным подходом, то не только поможете сотруднику освоить его, но и проконтролируете, действительно ли человек делает то, что умеет. Если руководитель только декларирует необходимость использования инструментов, но сам к себе проявляет снисходительность и потворствует своим слабостям, то окружающие моментально это заметят. К сожалению, мы бываем требовательными к другим, не обеспечив должной требовательности к себе. Или создаем правила для подчиненных, оставляя для себя право на исключения. Руководитель и персонал выполняют разные обязанности, обладают разными полномочиями и получают разное вознаграждение, но они должны пользоваться одинаковыми подходами. В этом случае босс получает моральное право спрашивать людей о реализации нововведений, которое он обретает благодаря тому, что и как сам делает из перечня требований к сотрудникам. Административным же правом он обладает в силу должности. Попытка использования административного права без его подкрепления моральным правом приводит к потере авторитета, росту деструктивности, увеличению управленческих издержек и большим потерям как времени, так и других ресурсов.

Основные тезисы главы 8

Как изменить вредные привычки подчиненных?