Пожиратели времени. Как избавить от лишней работы себя и сотрудников

Сотрудник, который систематически нарушает правила, не может оставаться в компании. И это должно стать частью корпоративной культуры: соблюдаешь, запрашиваешь полномочия использовать собственный подход – или уходишь. Блестящие достижения могут стать причиной вывода из-под правил, если такое решение не создает помех другим сотрудникам. Вы не можете разрешить лучшему эксперту слушать музыку без наушников, так как от наушников у него болит голова, а без музыки у него нет вдохновения. Вы можете предоставить ему отдельное помещение для работы, если это окупается его результатами.

Но решение о прекращении совместной деятельности не обязательно должно сводиться к мгновенному увольнению. Вначале нужно продумать сценарий, минимизирующий возможные потери, а уже потом обсуждать с сотрудником «маневр расхождения». Если же вы не готовы к уместным действиям по отношению к тем, кто откровенно противится внедрению, то лучше не торопиться распространять свои подходы на окружение.

Я рекомендую ограничиться минимумом, обеспечивающим вам их реализацию, или вообще начинать не с изменения подходов и культуры. Вначале настройте механизм управления так, чтобы уменьшить персоналозависимость, обеспечьте себе возможность для достаточной требовательности, а уже потом начинайте реформы. Если вы не продумаете, что делать с теми, кого не удастся вовлечь в процесс, то неизбежно завалите преобразования, дискредитируете саму идею и потеряете авторитет. По моему опыту: если у руководителя есть реальный механизм давления при необходимости, то и сопротивления возникает меньше. И наоборот: чем слабее власть и ограниченнее возможности, тем сильнее и деструктивнее сопротивление. Это я к тому, что противодействие может быть вызвано и недостаточной продуманностью предложений: люди видят очевидные недоработки и потому считают ваше предложение разрушительным. Поэтому мы будем разделять конструктивное сопротивление во благо и деструктивное сопротивление ради сохранения своих прав в ущерб делу.

Культура компании формируется совокупностью управленческих подходов. В меньшей степени – ценностями, ритуалами, искусственно насаждаемыми традициями и «наглядной агитацией». Начните с себя.

Возможно, у вас поменяется мнение о некоторых сотрудниках. Случается, что человек ловко прячет свое равнодушие или корысть за общей неразберихой, а когда вы начнете наводить порядок, то, заменив былую муть прозрачной водой, увидите, как подчиненный относится к работе на самом деле.

8. Ранее мы уже говорили о том, что вначале нужно составить реестр подходов к работе с каналами связи и подходов к организации встреч с учетом расписания. Лучше всего использовать принцип «Отменяем – меняем – начинаем заново». Потом мы можем провести аудит корпоративных или территориальных хронофагов и выявить их источники. Такой метод даст предварительное понимание, обеспечат ли новые подходы ликвидацию обнаруженных проблем. Кроме того, он поможет персоналу лучше понимать, чего вы от них хотите и почему вы хотите именно этого. Дополнительная польза: выбор логичной последовательности для открытия «сейфового замка», что много важнее рьяности и усердия.

9. Для обеспечения большей безопасности внедрения вы можете выбрать «экспериментальный участок». С тем, кто возглавит на нем введение изменений, нужно переговорить заранее. Сотрудник должен быть увлечен новыми подходами и располагать должным уровнем организационных способностей, чтобы не завалить идею в процессе реализации, и не дискредитировать ее, и согласиться заниматься этим добровольно. Так можно будет не только улучшить предварительно смоделированный набор новых подходов, но и получить позитивный опыт, который намного убедительнее любых логических аргументов. Кроме того, нужно правильно выбрать период старта. Нет ничего опаснее запуска преобразований в пиковые периоды или параллельно с уже ведущимися сложными проектами.