Пожиратели времени. Как избавить от лишней работы себя и сотрудников

Вторая. Часть травмированных участков может вообще не подключиться к решению, проигнорировав «сигнал сбора». Во вновь созданной «команде» не будет части данных или части инструментов для их обработки. Но вы просто можете не заметить этого, ведь чего нет – того и нет. Разве что среди пропавших файлов вдруг будут ранее записанные на внешний носитель. Но шансы на стопроцентное совпадение ничтожны. В итоге ваше решение будет принято по неверной информационной схеме и/или без применения необходимых инструментов.

Пример. Ваш подчиненный принял неверное решение. При обсуждении вы с удивлением и раздражением спрашиваете: «Ты ведь знал про это, и это, и это???» Подчиненный подтверждает: «Да, знал». Тогда вы наносите смертельный удар: «Так как же ты мог принять такое решение / так поступить?» Сотрудник в полной растерянности – он искренне не понимает, как его угораздило. Теперь мы знаем причину: человек, принимая решение, отвлекался, потерял часть информации и принял неверное решение, которое ему казалось абсолютно верным с учетом той информации, которую он смог в этот момент использовать. Теперь вы своим конкретным вопросом активировали участки мозга, в которых эта информация хранилась и которые восстановились после «травмы», а подчиненный признался: да, он знал обо всех аспектах. Разве вы с таким не сталкивались?

Так вот, чем больше переключений вы совершаете в процессе работы над выбранной задачей и чем она сложнее, тем хуже качество вашего мышления и тем больше вероятности потери важной информации.

Рекомендации для этого и следующего хронофагов будут общими.

Хронофаг «Многозадачность»

Руководитель под влиянием поступающих вводных или же по собственному выбору пытается делать несколько дел одновременно. Этот хронофаг возникает параллельно со «Слишком частое прерывание работы» и заслуживает отдельного рассмотрения.

Что может мотивировать руководителя на такой подход?

В современных компаниях возникает целый комплекс внутренних триггеров [5], которые втягивают руководителя в режим многозадачности, и внешних триггеров, буквально заталкивающих в него.

Внутренние триггеры

• Синдром «подвыпившего танцора». Возможно, вам приходилось видеть человека, который, находясь в легком подпитии, решил потанцевать? Смотреть на него и смешно, и стыдно: он не слышит музыки и сбивается с такта, его движения неуклюжи, он корчит какие-то гримасы, острит невпопад. Но самому себе он в этот момент кажется грациозным, пластичным, элегантным, остроумным и пребывает в уверенности, что вызывает всеобщее восхищение. Так вот, человек в режиме многозадачности уверен, что он гениален, вдохновлен и суперпродуктивен. Этот режим связан с частыми переключениями между разными вводными. Отсюда – прилив адреналина и возбуждение, которое, как мы обсуждали раньше, и приводит к таким иллюзиям. Человеку кажется, что он восхитительно гибок и легко переключается от одной проблемы к другой. Он уверен, что в курсе всего, что происходит и поэтому ничего не упустит. А многочисленные требования откликнуться он воспринимает как несомненный признак собственной значимости: мир не может ни секунды без него обойтись. Согласитесь, что подобный комплекс эмоций очень приятен и его вполне может хотеться испытывать вновь и вновь. А во время объяснения причин потери времени я расскажу, что и как в этом режиме происходит на самом деле.

• Мотивация. Руководитель, окруженный множеством дел, хочет выполнить их как можно быстрее. На появление такого желания может влиять мотивация к достижению чего-либо: например, чем быстрее я это сделаю, тем быстрее получу результат – избавлюсь от чувства тревоги. Может сработать и мотивация к избеганию неприятностей: я быстро все сделаю, и меня не будут ругать, не смогут ни в чем упрекнуть, а сам я, разобрав дела, буду уверен, что там не притаилась какая потенциальная пакость. Могут работать и оба вида мотивации: вероятно, каждый человек хочет что-то получить и – одновременно – чего-то избежать.