Пожиратели времени. Как избавить от лишней работы себя и сотрудников

«Героический менеджмент» – управленческий вирус. Подход работает эффективно только в кризисной ситуации. Большой масштаб деятельности и сложная ситуация на рынке требуют проактивных решений и точных действий.

• Идея «24 · 7». Многочисленные наборы рекомендаций «Как стать успешным современным руководителем» буквально в один голос утверждают, что необходимо быть на связи 7 дней в неделю и 24 часа в сутки, а «иначе удачи вам не видать».

• Корпоративные стандарты и культура. Существует набор писаных и неписаных правил, велящих руководителю живо реагировать на любое к нему обращение. К примеру, нормой считается писать в мессенджер, если ответ на письмо, направленное по электронной почте, остается без ответа в течение 5 минут. Встречаются и другие не менее интересные практики.

• Мифология командной работы. Раз мы – команда, то нельзя игнорировать потребности своего окружения. Многочисленные – опять же – наставления убеждают руководителя быть чутким, гибким и отзывчивым, обеспечивая окружающим высочайший уровень сервиса, необходимого для достижения общего – не забывайте, что вы все в одной лодке, – результата.

• Большое количество проектов. Руководитель не имеет возможности заниматься одним вопросом. Он управляет решением множества задач, а в ряде проектов участвует как эксперт или подрядчик. Все они развиваются с разной и вовсе не постоянной скоростью, находятся в различных фазах и требуют разных по периодичности, интенсивности и вектору включений. Такое разнообразие деятельности многократно усиливает тревожность и стремление держать руку на многочисленных «пульсах».

• Виртуализация деятельности. Все больше вопросов мы решаем дистанционно, через каналы связи. Поэтому и возникает усиливающаяся обратная связь: больше вопросов – больше времени для связи – меньше времени на то, что никто, кроме вас, не сделает. Функция диспетчера, как правило, состоит в том, чтобы отвечать на вызовы или перебрасывать их на другие ресурсы. Но у диспетчера нет другой работы, а вот у руководителя – если он не занимает должность диспетчера – есть. Однако затягивание в процесс диспетчеризации не оставляет ресурсов для выполнения другой работы.

• Зависимость от контрагентов. У каждого руководителя есть люди, правильное взаимодействие с которыми он, обоснованно или не очень, считает чрезвычайно важным для обеспечения своих результатов. И, естественно, возникает опасение: вдруг значимая персона окажется недовольной, если я не обеспечу быстрой реакции на поступившее обращение? Вот и приходится проверять многочисленные каналы: а не написал ли мне кто чего?

Информация к размышлению. Мы с вами понимаем, что внутренние и внешние триггеры могут проявлять себя в разной степени и не проявлять вовсе, работать в комплексе, а также усиливать или подавлять друг друга.

Причины потери времени и других ресурсов

• Реальная возможность для режима многозадачности. Конструкция человеческого мозга исключает возможность одновременной обработки двух или более сложных интеллектуальных задач. Это категоричное мнение специалистов. Если одна задача сложная, а вторая – чисто механическая и поставленная «на автомат», то мы можем решать их в одно время, а вот две сложные задачи параллельно – никоим образом. Мы способны одновременно выполнять несколько физических действий, но это возможно при сложившемся или выработанном автоматизме, который не требует участия логических блоков головного мозга. Человек может лишь переключаться от одной интеллектуальной задачи к другой, что он обычно и делает. Но мы уже знаем, к каким потерям и почему приводит слишком частое переключение.

• Реальная скорость работы в режиме многозадачности. Поскольку при переключениях мы теряем много времени, то в итоге все работы, между которыми вы делите свое внимание, двигаются существенно медленнее, чем если бы вы выполняли их одну за другой. Это справедливо даже для механической работы и намного разрушительнее для качественного решения сложных интеллектуальных задач.