Пожиратели времени. Как избавить от лишней работы себя и сотрудников

Пример. СЕО на общем собрании компании объявляет: «Сейчас мы все усилия должны направить на строительство завода по выпуску сноповязалок. Ориентировочный срок – два года. В этот период я ожидаю, что каждый из вас будет работать столько, сколько нужно. Если у кого-то есть затруднения, то, пожалуйста, подойдите к своим руководителям, чтобы решить вопрос в индивидуальном порядке». На всякий случай: в этом примере я приблизительно описал только часть «презентации».

• Платить или не платить? Оплачивать ли сверхусилия дополнительно? Точного ответа нет. Если есть деньги, то мне кажется, лучше заплатить. Но бывает, что необходимость напряженной работы сопровождается недостатком ресурсов. При этом вопрос оплаты нельзя замалчивать, так как у сотрудников могут возникнуть неоправданные ожидания. Конечно, можно сказать, что вы ничего не обещали, а их мысли – их проблема. Но не разъяснить важный для человека аспект равносильно умалчиванию и созданию предпосылок для ложных надежд. Поэтому я считаю, что за формирование максимально достоверного, минимизирующего вероятность разных трактовок информационного поля отвечает руководитель. Однако бывает, что он предпочитает обойти молчанием скользкий вопрос или ограничиться невнятным «Мы, конечно, постараемся справедливо оплатить ваш труд». Учтите, что подчиненные будут считать, что вы их обманули, поэтому «их проблемы» обязательно станут вашими. Еще одно соображение: если вы всегда вели себя справедливо и не пытались выезжать за счет персонала, то у вас есть определенный ресурс – обеспечить результат без дополнительной оплаты. Ресурс этот не бесконечный, а использовать его или нет, решать вам. И наконец: допустим, сейчас у компании нет лишних денег. Но вклад сотрудников можно учесть и оплатить в будущем. При таком сценарии важно объяснить, как будет учитываться дополнительная работа и от чего будет зависеть срок оплаты. Мне кажется, что чем больше определенности, тем лучше для мотивации и развития правильной корпоративной культуры. Если же вы не считаете зазорным обманывать сотрудников, то действуйте с точностью до наоборот.

• Не ждите массового появления «Бэтменов». Мы уже обсуждали, что степень необходимости не в силах повлиять на физические параметры работы и сопутствующее им время возможного выполнения. Можно рассчитывать на некоторые сокращения за счет интенсификации усилий, но не более того. То же самое учитывайте при назначении премии за дополнительную работу и досрочное ее выполнение. Никакая сумма не может радикально сократить время, потраченное на выполнение каких-либо задач, без ущерба для качества. Постоянная сверхурочная работа может вызвать снижение производительности и качества даже при высоком уровне мотивации сотрудников. Естественным образом. Этот нюанс обычно не учитывают при разработке победоносного плана.

• Обеспечьте правильные подходы к работе. Мы уже обсуждали правильное чередование «режима гроссмейстера» и необходимого отдыха для мозга. В период длительного напряжения значимость правильных подходов резко возрастает. А сотрудники, наоборот, именно в период штурма склонны отбросить паузы и стараться «сделать как можно больше» и «не терять времени». Мы знаем, что в этом случае сделать больше действительно получится, но бо́льшую часть сделанного можно будет смело выбросить.