Пожиратели времени. Как избавить от лишней работы себя и сотрудников

Я же сторонник так называемого регулярного менеджмента, в котором необходимость проявления героизма – ситуация из ряда вон. После того как бизнес выходит из зоны «горячего старта», на первое место выходит умение предусмотреть кризисную ситуацию и если не предотвратить ее, то пройти с минимально возможным перерасходом ресурсов. Навык же выкрутиться или мгновенно воспользоваться «окном возможности» тоже может оказаться полезным, потому как «черные лебеди» и прочие страсти да, могут произойти. Но этот навык руководителя и нужные настройки в системе корпоративного управления должны быть условно вторыми.

Постоянный перерасход ресурсов на «выкручивание» из ситуаций, которых можно было бы если не избежать, то предвидеть, изнуряет людей и может погубить компанию.

А теперь хотелось бы описать еще один комплекс вредных последствий, приводящих к большим потерям.

«Трудоголическая» культура и ее особенности

При переговорах с собственниками компании, моими потенциальными заказчиками, один из стандартно беспокоящих симптомов описывается так: «Люди потеряли интерес к работе, в 18:00 в офисе уже никого нет». Иногда тему – с ностальгическим вздохом – развивают так: «А вот раньше все сидели (!) допоздна».

Я пока не хочу анализировать причины изменений между «сейчас» и «раньше», так как обычно работает целый комплекс причин, вызывающих отмеченный потенциальным заказчиком симптом. А чуть дальше я выскажу свое отношение к сверхурочной работе. Пока же давайте проанализируем сам подход к оценке вклада сотрудников.

Неочевидный образ лояльного сотрудника. Получается, что хорошего сотрудника от плохого отличает количество часов, проведенных на рабочем месте. Но ведь вклад измеряется отнюдь не в килоджоулях! [7] Наверное, правильнее было бы оценивать результаты? Если мне описывают модель негативного, по мнению собеседника, поведения с упором на «Как 18:00, так его и след простыл», то я всегда спрашиваю: «Как вы оцениваете его результаты?» Как правило, вопрос ставит собеседника в тупик. Он задумывается, а часто пытается выйти из ситуации примерно таким способом: «Ну, у нас всегда очень много работы, он мог бы сделать еще что-то полезное, но отлынивает».

Что получается? Человек, который показывает лучшую производительность и делает свою работу вовремя, получает негативную оценку, так как не хочет задерживаться и брать на себя дополнительную работу. Не исключено, что те, кто прилежно сидит дотемна, делают меньше, но в глазах руководителя-героя выглядят более достойными.

А почему сотрудник не хочет поддерживать идею сверхурочных? Это мне кажется не очень важным. К примеру, оплата труда не увеличивается, он понимает, что делает ничуть не меньше, а может быть, и больше коллег, и ему неинтересно горбатиться просто так. А может быть, свободное время для него важнее увеличения заработка. В общем, он считает: «Я свое дело сделал и потому имею право уйти, когда хочу».

Но руководителю милее «трудяги», формально разделяющие его идею о «героизме» вне зависимости от того, каков реальный результат их вечерних бдений. Для него лоялен только тот сотрудник, который много работает, а точнее – много времени проводит на работе. Кстати, я периодически наблюдаю и такую картину: симпатию руководителя вызывает приходящий раньше всех на работу, хотя потом оказывается, что ему просто так удобнее в силу личных причин.

Почасовая оценка: как она возникает и почему привлекает? Получается, что руководитель-герой формирует неправильный ключевой критерий для оценки работы сотрудников. Его выбор, что называется, естественный. Сторонник «героического менеджмента» пребывает в одном из двух состояний: расслабленность или подвиг. В первом случае у него просто нет интереса к выработке критериев и сбору информации для анализа, во втором случае ему просто не до того. Нет проблемы – расслабляемся и копим энергию, появилась проблема – объявили мобилизацию и возглавили аврал. «Почасовая» же оценка видится ему неким компромиссом, позволяющим и выносить суждения, и не выходить за рамки двух комфортных для себя состояний. Но мы понимаем, что такой подход является по своей сути поверхностным. А ведь справедливая оценка работы и подача должной по форме и содержанию обратной связи – важнейшее условие для формирования правильной организационной культуры.

Хронофаг «Ритуальная культура»