Пожиратели времени. Как избавить от лишней работы себя и сотрудников

Основные тезисы главы 5

Что мешает руководителю принимать оптимальные решения?

• Он должен обеспечивать своевременное появление оптимальных решений и управлять их воплощением. Неважно, принимаете вы их единолично, вовлекаете в разработку подчиненных, гадаете на кофейной гуще или привлекаете экспертов со стороны, – вы отвечаете за то, чтобы решения были, и за последствия.

• Большинство управленческих задач сложнее, чем кажутся на первый взгляд. Поэтому, прежде чем работать над тем, что вам кажется задачей, проверьте, не пытаетесь ли вы устранить симптом, не разобравшись в причинах его появления.

• Не бывает решений-«кнопок». Большинство вопросов требуют подхода «сейфовый замок», комплексных, последовательных и взаимосвязанных действий.

• Не бывает беспроблемных решений. Надо уметь выбирать между видами проблем и последствиями этого выбора. То, что представляется проблемами, нужно рассматривать как часть комплекса задач, требующих последовательного решения.

• Решение «стратегичных» задач не должно происходить в спешке. Нужно выделять достаточно времени, практиковать планирование для обеспечения проактивного режима принятия решений и анализировать причины всех случаев, требующих решения сложной задачи в пожарном режиме.

Глава 6 Решение принято – как обеспечить его выполнение и необходимые результаты?

Профессионально организованная деятельность происходит незаметно.

Чем меньше усилий приходится прикладывать руководителю для получения результата, тем лучше он справляется со своей работой.

Менеджмент – искусство, объединяющее множество действий разных людей [13].

Питер Друкер, американский экономист, публицист, педагог, один из самых влиятельных экспертов по менеджменту XX века

Мы с вами изучили хронофаги, которые руководитель генерирует в процессе работы с информацией и разработки решений. Допустим, мы их устранили и определили оптимальный вариант, который нужно воплотить в жизнь. Тут у нас появляется шанс начать распространять уже новые проблемы. Для того чтобы обеспечить выполнение принятого решения, руководителю нужно правильно использовать базовые (в моей модели управления – управленческие) компетенции: «планирование», «делегирование» и «контроль».

Эти компетенции при правильном их использовании работают и на взаимную поддержку, и на взаимное усиление. Неправильное же применение уже одной из них сильно нарушает работу двух других.

Необходимо так поступать и в том случае, если подчиненные принимали активное участие в разработке решения. Наивно ожидать, что после этого сотрудники, как разумные муравьи, самостоятельно распределят отдельные участки работы, найдут ресурсы, воплотят решение в жизнь, в завершение же пригласят вас отпраздновать полученные результаты и распределить положенные награды. Оно бы, конечно, хорошо, но маловероятно. Хотя я периодически встречаю руководителей, которые, судя по их подходам к управлению, рассчитывают именно на такой сценарий и очень удивлены, когда ожидания не оправдываются. И так раз за разом.

Допустим, решение принято. Но у специалиста, как у любого человека, есть выбор: как отнестись к его выполнению.

1. Можно не делать свою работу. Прямой и безосновательный отказ встречается крайне редко. Чаще сотрудник принимает делегированное поручение, а потом рассказывает, почему у него не получилось его выполнить. Ну не успел, возникли другие дела, не смог найти информацию. И так далее.

2. Можно сделать работу в режиме «кое-как». В этом случае вы получите не результат, а некое подобие результата при истраченных ресурсах времени и прочих издержках.