Пожиратели времени. Как избавить от лишней работы себя и сотрудников

• Руководитель не готов преодолевать сопротивление. Практически любое решение, хоть как-то влияющее на корпоративные процессы и баланс интересов, вызывает чье-то неудобство. Поэтому выдвигаются возражения, не всегда открытые и реальные. Руководитель это может и понимать, но он не готов настаивать на своей точке зрения. Тем более что она может быть не твердой и обоснованной, а интуитивной. Итак, обучение: проводить ли его в выходные дни или же в рабочие? Могут быть разные мнения: компания вкладывает свои деньги – вы вкладываете свое время, или же – в выходные люди должны отдыхать, поэтому обучение мы проводим только в рабочие дни. Не важно, кто прав: своя правда и стоимость есть и в том и в другом предложении. В нашем примере этот вопрос всплывал: идея о проведении обучения в апреле в выходные дни столкнулась с возражением «Люди будут недовольны». Допустим, руководитель считает, что учиться нужно в выходные и готов возразить оппоненту, а потом – если нужно – собрать участников обучения и поделиться своими аргументами. Тогда проблема, кажущаяся неразрешимой, исчезает. А если не готов? Тогда – опять происходит «переброс».

• Руководитель не хочет открывать «сейфовый замок». Ранее мы обсуждали, что большинство решений комплексные, а не «кнопочные», но человек к этому не готов.

• Руководитель, столкнувшись с невозможностью решить вопрос с ходу, не хочет организовать анализ условий задачи и выработку критериев ее оптимального решения, может быть, в связи с одной или несколькими предыдущими причинами.

Рекомендации

• Мы уже говорили о том, что большинство управленческих задач сложнее и многослойнее, чем кажутся на первый взгляд. Обсуждали проблемы развивающие и проблемы энтропические. Если вопрос нельзя решить с ходу, то его нужно не перебрасывать, а переносить. Потому что поспешное решение никак не будет оптимальным, и неожиданных проблем будет больше, чем потенциальной пользы. Разница же в подходах принципиальная.

• Как выглядит модель переноса решения? Разрабатываются условия и критерии (если не прямо сейчас, то для этого выделяется время), после чего руководитель поручает проработать нужные вопросы: график отпусков, график запланированных событий (сдача проектов, выставки) и другие. Сразу или в процессе оговариваются сроки сбора информации и назначается дата/время обсуждения. Возможно, что на встрече всплывет еще что-то, но вопрос можно решить и в несколько подходов. А как же с отсутствием стратегии развития персонала? Можно запланировать ее разработку и отложить обучение. А можно сказать: «Да, стратегии у нас нет. Но я вижу большую необходимость (привести аргументы) в том, чтобы начать развитие управленческой квалификации наших руководителей. Поэтому предлагаю принять решение о времени обучения, а разработку стратегии поручаю (тому, кому уместно)». И задать вопрос: «Когда вы мне сможете сообщить о сроках окончания разработки проекта стратегии?»

Хронофаг «Принятие скоропалительных решений»

Руководитель решает серьезные вопросы на ходу или в пожарном режиме.

Причины потери времени и других ресурсов