Пожиратели времени. Как избавить от лишней работы себя и сотрудников

Я не специалист по здоровому образу жизни, но знаю достаточно, чтобы увидеть очевидные причины выгорания. Однако любые попытки обсудить с человеком изменения в его распорядке наталкивались на жесткое блокирование в стиле: «Все что угодно, но эту «вкусняшку» (моя интерпретация его рассказов) мне оставьте! Я так привык. Если я с утра как следует не поем, то я не человек». И все в таком духе. Понятно, что он создал себе набор определенных ритуалов, которые ему доставляют удовольствие, а в результате приводят к выгоранию.

Такую логику мы и будем называть «зависимость от хорошего». К примеру, руководителю нравится «коридорное диспетчирование». Раздавая указания встречным сотрудникам, отвечая на их вопросы, он чувствует себя бодрым и энергичным повелителем мира. От чего, естественно, получает свою порцию «гормонов счастья» [19]. Используя этот подход, он сеет хаос, с которым потом и борется, отчего тоже получает удовольствие. То, что в итоге результатов нет вовсе или они обходятся непозволительно дорого, так это же происходит потом. Все можно списать на сложности рынка. А «гормоны счастья» – легкие наркотики, вот мы и подсаживаемся на маленькие дозы.

Отторжение «плохого»

Руководитель отказывается даже рассматривать те варианты управленческих подходов, которые ему кажутся неприемлемыми. Обычно это действия, которые должны заменить приносящие удовольствие. К примеру, предложение заменить любимый омлет с беконом на ту самую овсянку. Или отказаться от «коридорного диспетчирования» в пользу выделения каждому подчиненному гарантированного (регулярная плановая встреча) времени для обсуждения всех вопросов. А перед этим, естественно, нужно отказаться от спонтанности и составить свое расписание. Сразу возникает отказ: «Да вы что, это невозможно!» Или у человека был какой-то негативный опыт («Пробовал, ничего не вышло»), и ему отказывает элементарная логика: не вышло потому, что это концептуально неправильно, или потому, что при внедрении были допущены ошибки? «Нет, нет, что вы, я это уже пробовал, нужно искать что-то другое!»

А может быть, предложенные действия затрагивают условно слабые стороны, и потому не хочется их «прокачивать»? Вы помните, что мы обсуждали: любое осознанное качество дает преимущества, любое неосознанное – может обернуться проблемой? Поэтому я и употребляю такие слова – условно слабые стороны.

Пример. Для многих плохо организованных людей препятствием к изменению своих подходов служит идея творчества: «Я творческий человек, поэтому правила, распорядок дня, соблюдение обязательств – не для меня. Такого, как я, это душит и не позволяет эффективно работать».

Информация к размышлению. Мы обсудили психологические препятствия, которые могут помешать руководителю правильно подойти к «перепрошивке» своих управленческих подходов. Теперь будем заниматься технологией.

Почему нам будет трудно изменить привычки?

Ряд ожидающих нас сложностей связан с конструктивными особенностями нашего мозга. Знание «матчасти» позволит понимать, с чем именно мы сталкиваемся, почему возникают препятствия и каким путем их можно преодолеть с наименьшими, хоть и неизбежными, издержками.

Первое препятствие: привычный подход срабатывает первым

• Для того чтобы управлять миром, у нас есть большой набор так называемых «поведенческих шаблонов», которые закреплены в участках мозга, отвечающих за выживание. Поэтому скорость их срабатывания 0,2 секунды, тогда как для создания специального, не автоматического действия нам нужно минимум 2 секунды. Мы уже говорили об этом, но сейчас данная информация нужна для понимания. Привычный управленческий подход – один из шаблонов. Поэтому в любой ситуации наиболее вероятная первая реакция – шаблонная.

• Привычный подход мозг рассматривает как наиболее безопасный, поскольку закрепляются только шаблоны, дающие нужный результат. Алгоритм таков: мы это уже пробовали, это работает, зачем нам эксперименты?

• Использование шаблона наиболее оптимально с точки зрения расхода энергии организма, а в наш мозг вшит мощный древний «экономайзер».