Позитивная иррациональность. Как извлекать выгоду из своих нелогичных поступков

Но что же произошло с участниками, действовавшими при условии игнорирования их работы? Плоды их труда не были уничтожены, однако они не получили вообще никакой оценки проделанной ими работы. Сколько же листов смогли сделать участники из этой группы? Были ли их результаты скорее похожи на результаты участников из группы «Признание»? Либо им не хватало обратной связи и поэтому их результаты были сходны с результатами участников из группы «Клочки»? А может быть, их результаты находились где-то посередине?

Эксперимент показал, что участники, результаты которых получали признание, завершили в среднем по 9,03 листа, участники из группы «Клочки» завершили по 6,34 листа, а участники из группы «Невнимание» (звучит барабанная дробь!) смогли сделать в среднем по 6,77 листа (и лишь 18% из них смогли сделать по десять и более листов). Эти результаты показали, что объем работы при условии игнорирования был гораздо ближе к результату группы «Клочки», чем группы «Признание».

***

Этот эксперимент научил нас тому, что обескровливание рабочего процесса, то есть лишение его смысла, — дело на удивление простое. Если вы как менеджер на самом деле хотите демотивировать своих сотрудников — разрушьте их работу. А если вы хотите сделать это не столь явным образом, просто игнорируйте их и прилагаемые ими усилия. Напротив, если вы хотите мотивировать людей, работающих с вами или на вас, будет полезным обращать внимание на них самих, их усилия и плоды их трудов.

Есть и еще один способ интерпретации результатов нашего эксперимента с листами бумаги. Участники из группы «Клочки» быстро поняли, что могут смошенничать, так как никто не удосуживался хотя бы бросить взгляд на их работу. По сути, согласно обычной экономической теории, участники этой группы, поняв, что могут смошенничать, действительно бы начали это делать, настойчиво выполняя задания и получая максимально возможное количество денег. Однако тот факт, что группа «Признание» работала дольше, а группа «Клочки» — меньше остальных, заставляет нас предположить, что, когда дело заходит о труде, человеческая мотивация приобретает более сложный характер. Ее невозможно свести к простой модели «работа в обмен на деньги». Напротив, нам следует начинать постепенно осознавать, что факторы осмысленности производимой работы и (что еще более важно) исключения из нее смысла являются более мощными, чем принято сегодня считать.

Чему мешает разделение труда

Я обнаружил, что между результатами двух экспериментов существует определенная связь и что даже небольшая разница с точки зрения осмысленности способна привести к совершенно различным последствиям. Я также был поражен почти полным отсутствием удовольствия от работы, которое демонстрировали участники эксперимента с Lego, трудившиеся в «сизифовых» условиях. Размышляя над ситуацией, с которой столкнулись Дэвид, Девра и другие, я вдруг вспомнил о собственном административном помощнике по имени Джей.

На бумаге обязанности Джея выглядели достаточно просто: он управлял бюджетами моих исследовательских проектов, платил участникам, заказывал расходные материалы для проведения экспериментов и планировал мой график поездок. Однако программа SAP, которой Джей ежедневно пользовался, превращала его работу в сизифов труд, требуя от него занесения огромного количества цифр в соответствующие электронные формы и отправки этих форм другим пользователям. Те, в свою очередь, авторизовали указанные им расходы и передавали данные третьему человеку, который и производил соответствующие выплаты. Бедный Джей не только занимался бессмысленной работой, но и не получал от нее удовлетворения, так как не имел возможности увидеть, чем она завершается.

Почему все эти милые люди из MIT и SAP спроектировали систему подобным образом? Почему они разбили задачу на большое количество компонентов, наделили участников системы ответственностью лишь за малую часть и никогда не показывали им общей цели или стадии, на которой находился тот или иной проект? Я подозреваю, что корни этой проблемы лежат в идеях эффективности, сформулированных Адамом Смитом. Как утверждал Смит в 1776 году в своей работе «Исследование о природе и причинах богатства народов», разделение труда представляет собой прекрасный способ достичь более высокой производительности в рамках производственного процесса: