PR высокого полета. Как сделать из топ-менеджера звезду

Ирина Каримова, директор по стратегическому маркетингу, ТД «Марко Поло»:

Интервью в офисе компании – на камеру для ТВ или на диктофон для прессы– это проверка правильности выбранной PR-стратегии, от внимательного взгляда журналиста не ускользнет ни одна деталь! В доказательство тому хочу рассказать одну историю. Когда я перешла создавать департамент рекламы и маркетинга в одну из крупных дистрибьюторских компаний по приглашению ее руководства, первое, что удивило и порадовало меня, – дружная команда и особая корпоративная культура: здесь не было офисных сплетен и интриг, наоборот, царила какая-то удивительно легкая атмосфера увлеченности общим делом, поддержки и взаимопонимания. Демократичная атмосфера, отсутствие жесткого дресс-кода, обращение друг к другу по имени (в редких случаях– по имени-отчеству)– и при этом компания не превращается в тусовку по интересам, каждый занят своим делом, старательно выполняет свою работу даже в отсутствие шефов. Разумеется в таких условиях строить образ технократичной компании, где жестко систематизированы и регламентированы все процессы, было бы совершенно невозможно. Да и не нужно! Сплоченная команда профи, понимающих друг друга с полуслова и искренне любящих свою компанию, – согласитесь, это ли не мечта любого директора и любого HR?

Итак, первое интервью с генеральным директором в офисе компании для весьма влиятельного делового журнала. Статью пишет один из самых профессиональных журналистов, и я точно знаю, что ни одна деталь и ни один нюанс разговора от его внимания не ускользнет. Интервью получается отличным: история становления бизнеса, сложности и трудности, кризис 1998 года и его влияние на компанию, планы на будущее– такая business-story. И комментарий от самого журналиста– характеризуя личность руководителя, он пишет: «Для компаний, работающих по западным схемам, характерен особый психологический микроклимат. Особенно это чувствуется в тех фирмах, которые занимаются прямыми продажами. Любой сотрудник там – скорее функция, и сантиментам места нет. В „Марко Поло“ это не чувствуется. Подчиненные Максима Нелюбина уважают: он авторитетен, но не авторитарен. Да, говорят они, он жесткий руководитель, но всегда способен к компромиссу. В разговоре сотрудники иногда называют его „наш Максим“, и это не похоже на отрепетированные фразы» (А.Жданов, «Деловой квартал», №1, 2003).

Сколько раз потом, общаясь с коллегами, клиентами, деловыми партнерами, побывавшими у нас в офисе, я слышала: «Да, у вас, конечно, корпоративная культура сильная». И как-то на мой закономерный вопрос: «А вы когда успели это почувствовать, вы же были у нас буквально час-полтора?» получила ответ: «Знаешь, это чувствуется сразу: общая атмосфера улавливается интуитивно – буквально с приветствия первого сотрудника, которого встречаешь в офисе».

Это мой любимый пример – то, о чем не скажете вы и ваш шеф, скажут ваши сотрудники. Поэтому бесполезно пропагандировать те ценности, которыми, на ваш взгляд, должна обладать компания. Ее истинные ценности намного важнее.