Практическая конфликтология: от конфронтации к сотрудничеству

Тактический уровень управления не связан с оперативно возникающими – «то одно, то другое» – обстоятельствами и с организацией труда непосредственных исполнителей. Он выше этого. Его цель – привести возможности компании в состояние, обеспечивающее достижение стратегических результатов. Иными словами, управленцы-тактики должны выстроить оптимальный режим реализации целей, поставленных перед компанией. Эти общие (стратегические) цели определяются на вышележащем уровне управления, а их наиболее эффективное воплощение в жизнь – компетенция тактического уровня.

Если продолжить пример с транспортировкой грузов автомобилями, то в компетенцию руководителя тактического уровня не входит выбор грузоотправителей (поставщиков, продавцов) и грузополучателей (покупателей, дистрибьютеров), и, тем более, характера перевозимых грузов – это прерогатива стратегов. А вот определение необходимого количества и параметров автомашин, построение системы их технического обслуживания и эксплуатации, кадровое обеспечение этого направления деятельности – их прямые обязанности.

Для их выполнения менеджеры тактического уровня должны быть соответственно оснащены – знаниями и умениями, управленческими технологиями и инструментарием, разнообразными ресурсами, включая властный (административный) ресурс.

Нарушение руководителем тактического уровня границ своей компетенции чревато гораздо более разрушительными последствиями, чем безуспешный поиск исполнителем (при устранившемся оперативном руководителе) нескольких листков бумаги или его погоня за постоянно где-то обедающим «IT-шником».

Так, в компании, на примере которой мы изучаем с вами природу производственных конфликтов, начальник отдела продаж (а это тактический уровень управления) самовольно организовал поставку партии оборудования некой заинтересованной фирме.

Он умудрился ввести при этом в заблуждение всех, кто обязан согласовывать такого рода контракты, прежде чем они попадают на подпись к генеральному директору (и это обстоятельство тоже, как вы понимаете, не свидетельствует в защиту менеджмента компании). Поставка была санкционирована и осуществлена.

Нет, этот руководитель не положил деньги в свой карман, и фирма-покупатель выполнила в срок все свои финансовые обязательства (проще говоря, расплатилась с поставщиком сполна). И сделка, как казалось, пришлась кстати, поскольку состоялась в «неурожайное» для компании время. Словом, менеджер как будто действовал в общих интересах.

Но он не учел (не мог учесть, поскольку не был информирован), что эта партия оборудования была куплена фирмой, находящейся в неприязненно-конкурентных отношениях с давним – добрым и надежным – стратегическим партнером компании-поставщика. Факт совершенной сделки сразу стал известен («шила в мешке не утаишь»), и между прежними друзьями, как говорится, пробежала большая черная кошка.

Небольшой тактический выигрыш (полученные деньги, премия коллективу отдела за выполнение плана продаж) обернулся стратегическим проигрышем. Некомпетентность породила конфликт. Так-то вот.

Управление компанией (производственной организацией), как целым, т. е. достижение результатов, интегрирующих усилия всех ее работников, осуществляется на стратегическом уровне. Компетентность управленцев этого уровня («топ-менеджеров» в сегодняшней терминологии) оценивается, исходя из достигнутых компанией экономических показателей. Но не только.

Как и для всех прочих областей ответственности, для компетенций стратегического уровня управления важен как день вчерашний и нынешний, так и завтрашний день. Значимы достижения, но не менее важны и возможности дальнейшего роста бизнеса, его перспективы. А это заставляет рассматривать деятельность топ-менеджеров еще и в аспекте тех отношений, которые они сумели установить внутри организации (качество и характер менеджмента) и за ее пределами (кого выбрали в партнеры, как взаимодействуют с потребителями и т. д.).

Если отношения построены правильно – компания представляет собой эффективный инструмент бизнеса, деловые партнеры компетентны и удовлетворены сотрудничеством (т. е. извлекают из него пользу для себя на паритетных началах), потребители оценили по достоинству продукт, производимый организацией, следовательно, руководители стратегического уровня хорошо делают свое дело.

Если же результаты деятельности компании (пусть даже относительно высокие) получены в каком-то лихорадочном, авральном режиме или, наоборот, в обстановке всеобщей расслабленности и успокоенности (все течет само собой), или – бывает и такое – руководители сами не могут толком объяснить, как они пришли к этим результатам и не знают, чего ожидать в дальнейшем – то о компетентности топ-менеджеров говорить не приходится.

Выше стратегического расположен политический уровень управления. На этом уровне производимый организацией продукт осознается как общественное благо.