Практическая конфликтология: от конфронтации к сотрудничеству

Если представить сказанное в виде рисунка, то получится нечто вроде своеобразной «решетки», «вертикаль» которой представлена уровнями управления, а «горизонталь» – направлениями деятельности (рисунок 12).

Рисунок 12. Производственная организация как система компетенций

Ячейки этой решетки обозначают те самые, столь важные для нас, области индивидуальной ответственности (компетенции).

На нижнем – исполнительском – уровне ячейки дробятся на более мелкие, поскольку здесь зоны ответственности разделены между многими работниками, чтобы им легче было с ними справиться. Чем выше уровень управления, тем крупнее ячейки – компетенции расширяются и усложняются.

Вот, кстати, почему руководитель, как правило, имеет больший доступ к объединенному потенциалу организации, чем его подчиненный: соблюдается еще один важный принцип – чем больше вкладываешь в потенциал группы, тем больше должен из него получать или, по-другому, «уровень прав адекватен уровню обязанностей»[54].

Теперь, кажется, у нас достаточно информации о сущности и принципах построения производственной организации, чтобы взяться плотно за консультируемую нами компанию.

Попробуем выяснить, соблюдаются или не соблюдаются там эти принципы, и какова природа существующих в компании кризисов и конфликтов. Иначе говоря, приступим к исследованию возможных причин некомпетентности ее сотрудников, ведь это следующий шаг в соответствии с универсальной формулой.

На вопрос: «Существует ли в компании политический уровень управления?» мы уже ответили выше, и ответили положительно. Да, существует, ибо цель реализуемого компанией бизнеса соответствует общественным потребностям. Следовательно, с этой стороны проблем ожидать не приходится. Все участники производственных отношений постоянно осознают общую цель, имеют основания гордиться результатами своего труда, иными словами, они интегрированы в общественное производство и их собственная потребность в самоактуализации постоянно удовлетворяется – они востребованы социумом. Если бы это было не так, компания давно прекратила бы свое существование, либо раздерганная в клочья своими партнерами, либо – кардинально переделанная и переведенная в другой, более экономически выгодный, сегмент рынка[55].

Ответим на следующий вопрос: «Насколько четко в компании определены компетенции работников?»

При изучении этого аспекта деятельности организации выяснилось, что фраза «мы все здесь как одна семья», относится не только к внеслужебным, но и, увы, к производственным отношениям.

С вашего позволения, я не стану во всех подробностях разбирать на этих страницах упущения в распределении компетенций между сотрудниками компании. Поверьте, их было множество. Приведу лишь один характерный пример.

Компания доставляла производимое оборудование заказчикам посредством автотранспорта. При этом своего автопарка у компании не было, и она пользовалась услугами транспортных компаний, взаимодействие с которыми (если его осуществлять профессионально) – самостоятельное направление деятельности.

Так вот, на мой вопрос к руководителям этой организации: «Кто из вас занимается организацией перевозок?» был дан легкомысленный, на мой взгляд, ответ: «А тот, кто свободен».

То есть как «свободен»?! От чего «свободен»? От работы, от выполнения профессиональных обязанностей? – Но откуда появилась эта «свобода», не от того ли, что эти обязанности просто нечетко, некомпетентно сформулированы? При правильно выстроенном управлении организацией у работников не может быть лишних ресурсов – ни временных, ни энергетических. Каждый из них целый рабочий день занимается только своим делом, которое ему определено, к которому он профессионально подготовлен.

Компетентно выполняя свою работу, невозможно одновременно осуществлять столь же компетентное исполнение посторонних (за рамками твоей компетенции) обязанностей. При любых попытках нарушить это правило что-то непременно будет испорчено – свое или чужое.

Закон эффективного, надежного управления: один работник – одна компетенция[56].