Практическая конфликтология: от конфронтации к сотрудничеству

Я уже не говорю о своеобразном обращении этих одаренных людей с оргтехникой (это именно об этих людях в народе говорят, что неизвестно, откуда у них руки растут). Словом, технические ошибки следовали одна за другой.

Значило ли это, что компетенция, целью которой является изготовление формально безупречного документа, вообще отсутствовала в организации? – Разумеется, нет. Эта компания готовила информацию для внешних заказчиков, это был ее хлеб. Получается, что в отсутствие компетентных исполнителей эту компетенцию выполнял кто придется: начальник подразделения (перегруженный собственными обязанностями), вышестоящий руководитель, кто-то еще? А кто же в это время занимался их делами?

Понятно, что устранить это несовершенство в организационно-штатной структуре отдела и прекратить связанные с ним бесконечные недоразумения, просто издергавшие работников, мешающие им сосредоточиться на их ответственной деятельности, можно только одним способом: включить в штат отдела должность секретаря (или иную аналогичную) и подобрать на нее квалифицированного специалиста. В противном случае эта некомпетентность (следствие провала в производственном процессе, «минус-компетенции») так и будет дамокловым мечом висеть над компанией, время от времени больно задевая ее сотрудников.

Однако наличие «минус-компетенций» – не единственная ошибка, допускаемая организаторами производства. Источником конфликтов являются также лишние по отношению к объективным условиям протекания деловых процессов, функционально неоправданные компетенции, т. н. «синекуры»[58].

Мотивация введения синекур в структуру организации бывает различной, но она всегда субъективна. И учрежденные должности-синекуры всегда играют роль «пятого колеса» в «телеге» производства.

Тому есть немало примеров. Вот один из них. В компании, занимавшейся недвижимостью (говорю об этом в прошедшем времени, т. к. после целого ряда допущенных управленческих ошибок эта организация, шесть лет просуществовав на рынке, упокоилась с миром), была введена должность управляющего, наряду с должностью генерального директора.

Если бы это произошло в рамках рационального перераспределения компетенций (делегирования полномочий) на стратегическом уровне управления и сопровождалось бы формализацией должностных обязанностей новоиспеченного управляющего, с доведением их до всех заинтересованных, это пошло бы на пользу делу. Но случилось иное.

Эта должность была введена для супруги генерального директора, который являлся одним из главных акционеров компании. Возможно, и она тоже входила, как физическое лицо, в число этих акционеров, не знаю. Известно другое: профессиональным управленцем эта уважаемая женщина (сама в прошлом неплохой риелтор) никогда не была. О мотивах такого решения остается только гадать. Быть может, она не доверяла мужу и хотела сама быть в курсе всех дел. А может, хотела подставить плечо под общую с ним нелегкую ношу.

Но ее желание явно разошлось с ее возможностями. Вместо помощи она стала вредить установившимся за вполне успешную пятилетку производственным отношениям.

Она всюду вмешивалась, постоянно нарушая принцип распределения компетенций по уровням управления.

В структуре компании были предусмотрены самостоятельные отделы, занимавшиеся куплей-продажей и арендой жилья и коммерческой недвижимости. Было подразделение, ведавшее только новостройками.

«Управляющий», к счастью, не сбивал с толку и не перемешивал в реализуемых проектах сотрудников разных направлений деятельности, но давать задание исполнителю, не поставив в известность (а нередко – против согласия) его непосредственного руководителя, вошло в порядок вещей.

Вместо прежней довольно четкой служебной иерархии, позволявшей компании быть единой организацией, несмотря на то, что для риелторской фирмы это особенно трудно (каждый риелтор – самостоятельный бизнесмен, поэтому подобные компании часто представляют собой даже не корпорации, а еще менее социально развитые и сплоченные группы – кооперации, где каждый за себя), началось броуновское движение сотрудников.

Генеральный директор, назначивший управляющего, судя по всему, не по собственному желанию, «а токмо волею пославшей его жены», серьезно забеспокоился.

Он и раньше понимал, что управлять риелторами нелегко, что для этого необходима объективно существующая, хорошо осознаваемая и стабильная взаимная выгода. Но теперь он чувствовал, что кропотливым трудом и осторожными действиями созданная компания начинает внутренне бродить, напрягаться и расстраиваться.

Его планы по открытию дополнительных филиалов были отложены на неопределенный срок, в значительной степени потому, что он уже не доверял начальникам отделов, громко протестующим против некачественного управления. Он уже не верил в их лояльность и боялся выдвигать их на должности руководителей филиалов, как ему хотелось раньше.