Практическая конфликтология: от конфронтации к сотрудничеству

Предлагаю вам, уважаемые коллеги, еще раз осмыслить приведенные примеры и разложить их «по полочкам» с использованием универсальной формулы. Кто «слабый» партнер? Почему он ослаб, из-за чего потерял часть своей компетентности? Что нужно предпринять, чтобы вернуть ему компетентность, и поставить этого человека вровень с остальными? Надеюсь, потраченное вами на это время вы не сочтете потерянным.

И последнее. Не знаю, как вас, а меня крайне возмущает легкость, с которой многие специалисты по управлению предлагают варианты с увольнением неудобных сотрудников, с активным давлением на партнеров и т. п. Никогда не идите на это. Помните, что легкость избавления от работников – показатель крайнего управленческого нездоровья организации. Сохраняйте отношения, а не конфликт!

Дополнительные материалы

Итак, мы выяснили сущность конфликта как социального явления, познакомились с универсальной формулой разрешения конфликтных ситуаций, а также с основными факторами, приводящими к некомпетентности партнеров по производственным отношениям. Пришло время дополнить сказанное иллюстрациями.

На протяжении многих лет мне приходилось исследовать разнообразные конфликты, и лучшее, что я могу сделать, – это поделиться своим опытом с читателями. Предлагаю вместе обсудить несколько реальных, по-своему уникальных, но в то же время, вполне типичных, узнаваемых историй и тем.

У каждой истории – своя, уж извините, история. Поэтому пусть вас не удивляет различие в стилях изложения – где-то это будет рассказ, где-то статья или интервью, или даже сценарий телепередачи.

Дело в том, что эти материалы уже были ранее опубликованы в журналах, на телевидении и в интернет-изданиях. В разное время, по разным поводам, что не очень хорошо. Мысль особенно сильна, когда она собрана и сконцентрирована. Так пусть не раздражают вас повторы одних и тех же ключевых тезисов – в каждую историю они вписаны органично, поддерживают логику рассуждений, обеспечивают целостность и доказательность сказанному.

По крайней мере так мне представляется. Поэтому изымать их оттуда я посчитал нецелесообразным.

Титан или «Титаник»?[78]

Нередко на практике приходится сталкиваться с, казалось бы, совершенно нелогичными ситуациями. Крупные компании – флагманы рынка, само название которых представляет собой известный и дорогой бренд – отказываются от найма квалифицированного персонала, легко избавляются от высокопрофессиональных специалистов. Как будто в них не нуждаются. Парадоксально, но факт!

Помощнику руководителя филиала международной компании указали на дверь после того, как она отказалась «расставить посуду на столе президиума» очередного корпоративного совещания. Она вступилась за себя, за свою должность: «Я не официантка, я – опытный референт, и хочу, чтобы поручения соответствовали моему профессиональному уровню». Ее уволили… Очень перспективного маркетолога-аналитика не приняли на работу в известную фирму. Она не захотела выслушивать пустопорожние, некомпетентные рассуждения человека, проводившего собеседование, и прямо спросила: «Что конкретно компания хотела бы получить от меня?» «От вас? Ничего, – обиделся руководитель. – Это ведь вам от нас что-то нужно». И отказал в найме… Редактора, работающего четко, быстро, умело, продюсер крупного телеканала держит «на испытательном сроке», не торопясь утверждать в должности. А гораздо менее профессионального сотрудника нахваливает во всеуслышание, поощряет морально и материально, всячески подчеркивая, что они – «свои люди»… Подобных историй не счесть. Любопытно: это исключение из правил или закономерность? Попробуем разобраться.

Судя по многим признакам, происходит вот что. Взяв удачный старт (например, с получения патента на радио, телефон, рецепт колы или другую полезную новинку), компания-лидер значительно отрывается от конкурентов, набирает большой вес и постепенно… снижает темпы развития. С кем ей соперничать? Кого обгонять? Расстояние между ближайшими преследователями измеряется десятками лет и миллиардами долларов.

У транснациональных корпораций, других мощных объединений и фирм есть все: престиж, деньги, власть. Крупнейшие и крупные компании нередко привыкают к тому, что не их менеджмент, а их бренд (и/или политический, административный, финансовый ресурс) решает все вопросы. А ведь это лишь кажущаяся стабильность и неуязвимость. Само представление о том, что можно «почивать на лаврах», указывает на низкий уровень управленческой культуры в данной организации. Это значит, что топ-менеджмент интеллектуально истощился.