Практическая психология, или Как подобрать ключик к любому человеку. 1000 подсказок на все случаи жизни

Может оказаться, что правила есть, но как-то так принято, что за их нарушение ничего никому не бывает. Ни штрафов, ни каких-либо других санкций. Причин тому много: и ваша мягкость как руководителя, и, опять же, отсутствие самих правил игры. Иногда у вас нет под руками самих рычагов влияния, то есть вы как бы и начальник, но ни на что особо не влияете. Это типично для госструктур. Также для подобных организаций типична оплата работы вне зависимости от объема или качества выполненной работы. Тогда действительно зачем что-то делать, если можно не делать?

В итоге имеем такую картинку: люди не делают того, что должны, потому что не знают о своих обязанностях или потому что такова организация их труда. Будет ли продавец в магазине активно работать с клиентом, если знает, что его прибыль никак не связана напрямую с прибылью магазина?

Поэтому выводы:

1) расскажите, а лучше напишите об обязанностях;

2) создайте связку между выполнением обязанностей и последствиями их выполнения и невыполнения;

3) донесите до подчиненных эту связку, они также должны о ней знать (рассказывайте, показывайте, поясняйте).

Помните, что не для всех эти связи очевидны: многим нужно рассказать и объяснить несколько раз, чтобы появилось понимание процессов.

Не забывайте, что, кроме материальных стимулов, можно найти много мотивирующих факторов, среди которых и интерес к работе, и чувство компетентности, и возможность самостоятельности, и важность личных отношений между сотрудниками.

Подчиненные, которые не делают того, чего не должны, но чего бы хотелось вам, также имеют на то ряд причин. Одна из которых: они не знают о том, чего бы вам хотелось. Есть много такого, чего не предусмотришь в инструкциях. Есть много «несказанного», что в вашем жизненном мире кажется само собой понятным, а вот в мире другого человека это может быть не совсем очевидным. Например, то, что во время сдачи заказа, чтобы успеть вовремя, нужно задержаться на работе. Или ради работы с клиентом позже пойти на обед.

А еще часто они не знают, чего именно вы от них ожидаете. Если должностная инструкция — вещь вполне материальная и очевидная, то вот ожидания, особенно скрытые и не озвученные, ну никак не могут попасть в голову ваших подчиненных. Вам кажется вполне очевидным, что если ночью выпал снег, то уборщики должны прийти пораньше и очистить стоянку до открытия магазина. Тут помогает формула, которую стоит себе приклеить возле рабочего места: «Другие люди не знают, что я хочу, пока я им этого не скажу».

Еще один момент, о котором стоит упомянуть. Обратите внимание на свои требования: насколько они системны. Нет ли у вас тенденции к «сегодня это требую», а «завтра за это же даю нагоняй»? Помните ли вы сегодня о своих вчерашних требованиях?

Выход из ситуации прост. Прозрачность и честность в отношениях. Если вы знаете, что есть на работе моменты, выходящие за рамки инструкций, сообщите о них своим подчиненным, обсудите с ними, как к этому относиться и, возможно, как сделать, чтобы такого не было. Расскажите о своем видении рабочего пространства, организации труда, нормах рабочего времени.

Второй выход — это пересмотреть свои требования. Не слишком ли они далеко выходят за рамки возможностей ваших подчиненных? Может ли задерживаться на работе Катя, если у нее сын только пошел в садик и, кроме нее, его некому забрать? Этот способ может быть очень сложен, если вам ваши требования кажутся полностью обоснованными. Если так — попробуйте их написать, прочитать вслух и еще раз спросить себя, реальны ли они. Если все-таки «да» — смотрите предыдущий способ.

Вознаграждаете ли вы людей за выполнение работы, выходящей за рамки их должности? Всегда ли? Никого не забыли?

Иногда люди делают то, чего не должны. И это тот случай, когда стоит задуматься: «А почему они это делают?» Для начала составьте список, а потом попробуйте с подчиненными обсудить эти моменты. Только не в группе, на собраниях, а наедине.

Иногда они не знают, что чего-то делать не надо. Как ни странно, но многие очевидные для вас вещи для других могут быть не так ясны и прозрачны. Например, не использовать нецензурную лексику на работе. Не поворачиваться спиной к клиенту. Не уходить из торгового зала, даже если в нем сейчас нет клиентов.

Во многих ситуациях все можно решить тем самым банальным озвучиванием и прописыванием. Только если раньше вы писали о том, что нужно делать, теперь попробуйте описать, для себя в первую очередь, чего делать не надо.

А все ли «не слушают»? Возьмите сейчас, не отходя далеко от книги, список своих сотрудников. Подумайте, а все ли «не слушают»? Есть ли среди них те, кто все-таки слушает? Отметьте их маркером или любым другим удобным способом.

Вы будете удивлены, обнаружив, что далеко не все, и даже не большинство, а только несколько человек можно по-настоящему отнести к категории «не слушают».