Практика бизнеса. Записки консультанта

Теперь пару слов о темпах и разнице в темпераментах. Бизнесмен всегда рвется вверх (ему «все мало, мало»), а народ хочет предсказуемости, плановой и спокойной работы («отстань, у нас все хорошо»). Бизнесмен готов работать с утра до ночи и без выходных (но он знает, что все это его!) и ждет того же от сотрудников (но у них другие амбиции и другой темперамент, и работают они не на себя, а «на дядю»). Бизнесмен умеет общаться с кем угодно – от Бога до дьявола. Это актер/актриса, которые льют мед в телефонную трубку, а через секунду мечут гром и молнии. Еще минута – и снова полился мед. Сотрудники обидчивы и консервативны, они не любят, когда меняются и завышаются планы, они хотят больше бывать дома и меньше мотаться по командировкам, им обидно, когда руководство не замечает их «трудовые подвиги». Грамотно выбранный темп не менее важен, чем у спортсменов: медленно бежишь – обгонят, слишком быстро – разрыв сердца или уход с дистанции.

И наконец, не обманывайте себя разговорами о повышении качества. Низкое качество ведет к разорению – никто не купит. Сверхвысокое качество тоже ведет к разорению – слишком высока себестоимость, придется либо устанавливать сверхвысокие цены, либо торговать себе в убыток. Значит, ваше качество должно быть оплачиваемым вашими клиентами (простая формула, которую не так-то просто понять и реализовать).

7. Не забудьте про «волновой эффект»: как компания относится к своим менеджерам, так менеджеры относятся к сотрудникам, а сотрудники – к клиентам. Соответственно также и клиенты относятся к компании

В 1995 г. в компании «А» произошел кризис. Она переоценила свои силы, сделала неверные ставки, склады оказались затоваренными, а касса – полупустой. Одну из причин кризиса руководители видели в некачественной работе персонала. Разбираться было некогда, и большую часть вины решили свалить на рядовых сотрудников, поставив им заведомо невыполнимые задачи. Видя полную незащищенность (руководство объявляло об одних комиссионных, а реально выплачивало намного меньше) и предвзятое отношение к своей работе, сотрудники немедленно перенесли этот подход на клиентов. Со старых клиентов стали требовать полной предоплаты, новым обещали «семь верст до небес», прекрасно зная, что обещания не будут выполнены. Но долго обманывать людей нельзя, они перестают тебе верить. Что же получилось? Клиенты не верили фирме, фирма не доверяла сотрудникам, сотрудники, в свою очередь, не верили ни клиентам, ни своему руководству. Атмосфера всеобщей подозрительности и недоверия парализовала компанию.

Пришедшее к власти новое руководство прежде всего начало восстанавливать отношения с менеджерами и сотрудниками компании. Процесс был тяжелым и длительным, сотрудники долго не верили в искренность намерений новых менеджеров, но в конце концов лед недоверия удалось растопить. Как только наладились нормальные отношения между руководством и сотрудниками (за счет неукоснительного выполнения всех взятых на себя сторонами обязательств – по комиссионным, социальным гарантиям, технической поддержке), количество клиентов у компании «А» сразу стало расти.

Качество обслуживания клиентов тоже существенно выросло исключительно потому, что новое руководство перешло в режим «обслуживания собственных сотрудников». Честное отношение к сотрудникам решило и проблему работы сотрудников «налево» в рабочее время (которая в течение нескольких лет не могла быть решена прежним руководством). Все это повлияло на положение компании на рынке – неподдельным вниманием к клиентам на отечественном рынке в ту пору мало кто мог похвастаться.

Другой пример. Инвестиции в служебный транспорт и мобильную связь для коммерческой и сервисной служб в фирме «С» дали ощутимое конкурентное преимущество – и не только потому, что клиентов стали обслуживать оперативнее. В 3–4 раза увеличилась производительность труда сотрудников, им стало комфортнее работать, выросло самоуважение, и люди стали гораздо больше успевать за день. Кстати, автомобилизация и телефонизация сотрудников оказались не так уж и дороги: затраты составили 4–5% дополнительных доходов, полученных благодаря новому уровню оснащения специалистов. Непросто уволиться из компании, в которой тебя ценят и тебе доверяют, в которой культивируется уважительное отношение к сотрудникам. Если руководство не пропускает ни одного значимого события в жизни своих сотрудников (поздравляет с днями рождения, помогает в трудные минуты), можно требовать, чтобы и сотрудники также относились к своим клиентам.