Практика бизнеса. Записки консультанта

О трудоемкости постановки реального менеджмента говорят такие, например, цифры: для того чтобы полностью документировать и регламентировать деятельность 2–3 управленцев, нужен 1 человек (поскольку деятельность меняется, меняются взаимосвязи, он постоянно в работе). Таким образом, если управленцев 300, нужно привлечь еще 150 человек для построения системы регулярного менеджмента по классической технологии. Подобные затраты сегодня нереальны (да и где взять 150 таких специалистов, даже если бы средства были?), поэтому нужен некий компромиссный вариант– не столь качественный, но сравнительно быстрый и менее дорогой и трудоемкий.

В показанном на рис. 1 «управленческом» кубе (таких кубов можно нарисовать много) одна плоскость содержит «предметные области», такие, как производство или транспортировка, вторая – функции (от планирования до учета), третья – ресурсы (люди, оборудование, финансы, информация).

Рис. 1

Подобные кубы хороши для наглядного представления – кто за какие элементы отвечает. Моделировать можно разные варианты разделения ответственности – за предметные области, за функции, за ресурсы или более сложные, комбинированные варианты, главное – найти такой вариант (исходя из стратегических задач и имеющихся людей), который обеспечил бы в текущей ситуации приемлемую эффективность.

Отдельные элементы регулярного менеджмента уже существовали у нас при социализме (другое дело, что они были статичны, не были связаны с мотивацией и подкреплялись лишь идеологически), но оказались в итоге разрушены в процессе ухода от централизованной плановой экономики. За «производительность» теперь никто не отвечает, многих нормативов нет или они устарели. Нужно восстановить на новом уровне то, что было, и двинуться дальше.

Основные коллизии и противоречия

Регулярный менеджмент строить надо, это фундамент, тем более что идеологические и информационные предпосылки для него есть, достаточно высок уровень компьютерной оснащенности руководителей. Вместе с тем строительство регулярного менеджмента само по себе удовольствие очень долгое и дорогое.

Степень формализации на предприятии не может кардинально отличаться от степени формализации внешних структур, с которыми оно связано. Поставщики, партнеры, фискальные органы и т. п. действуют так, как привыкли, и им наплевать на изменения внутреннего порядка на предприятии – как шел распоследний инспектор напрямую к гендиректору, так и будет идти.

Очень много вопросов, связанных как с внешними структурами, так и с делами внутри предприятия, решается на уровне личных контактов, неформальных связей и т. д., эти вещи крайне трудно описать и еще труднее «оторвать» от конкретного лица и передать другому.

Еще вопрос: готов ли наш «творческий» народ, привыкший изобретать и «химичить», работать строго в соответствии с формальными схемами (в мутной воде рыбка ловится лучше, героизм проявлять легче)? Регламент, процедуры лишают людей ощущения собственной уникальности и незаменимости, поэтому их внедрение люди зачастую тормозят и саботируют (явно или неявно).

Регулярный менеджмент – конкретика и особенности

Речь не идет о революции, переходе от черного к белому. Перестраивать все в корне неправильно, нужна мягкая эволюция. Речь идет о новой балансировке (например, если раньше утвержденными и работающими процедурами было покрыто 10 % управленческих решений, то теперь этот показатель за год можно довести до 25–30 %).

К изменениям нужно подходить не с «теоретически правильной точки зрения», а с учетом реальности.

Если в коммерческой службе функция «работы с претензиями» является важной и объемной, зачем все претензии гонять через юридическую службу (а то и через весь завод), затягивая сроки и создавая лишние передаточные звенья? Не лучше ли держать претензиониста в коммерческой службе? Вместе с тем растаскивание узких специалистов по заводам и службам приведет к дублированию функций, неполной загрузке людей и т. п. Универсального компромисса здесь не существует, эти вопросы надо рассматривать (и регулярно пересматривать), исходя из конкретной ситуации.

Нужны анализ существующей системы принятия и непринятия управленческих решений и, возможно, корректировка этой системы. Нужно проанализировать совещания, оперативки, заседания комиссий и прочие элементы управления (у консультантов есть немало методик, для того чтобы ускорить и упростить эту работу) и оценить их эффективность. Это позволит четче сформулировать задачи по совершенствованию высшего звена управления.