Практика бизнеса. Записки консультанта

Регулярный менеджмент выстраивается не от рабочих мест, а сверху, с уровня генерального директора. Это ускоряет процесс, придает ему с самого начала административный импульс. Выстраивание системы контрактов как неотъемлемой части регулярного менеджмента, доведение стратегических целей предприятия до уровня хотя бы топ-менеджеров должны создать необходимый задел для повышения индивидуальной ответственности и более четкой командной работы.

Параллельно можно сравнивать существующие на предприятии бизнес-процессы и функциональные процессы (такие, как процесс закупки, процесс продажи, процесс прохождения договоров и т. д.) с известными шаблонами на предмет оценки степени эффективности этих процессов и подготовки к их модификации. В перспективе должны появиться некие «технологические карты», только касаться они будут не производства, а коммерции, финансов, транспорта, их взаимодействия между собой.

Далее руководители высшего звена будут иметь возможность повторить эти действия (подготовку контрактов с подчиненными, формализацию бизнес-процессов) на своем уровне, в своих подразделениях с методической помощью тех, кто будет выстраивать этот процесс наверху.

Построение регулярного менеджмента не разовая акция, а итерационный (циклический) процесс постоянного совершенствования и развития организации с учетом рыночных изменений, изменений законодательства, ситуации в регионе и т. п. Мало формализовать процедуру или утвердить стандарт предприятия, должны быть механизмы обучения, внедрения, контроля, своевременного внесения изменений…

Надо понять – для себя, – что даже первый этап построения системы регулярного менеджмента на мало-мальски серьезном предприятии, как бы его ни ускоряли и ни упрощали, займет не менее года-полуто-ра, потому что это связано с определенной перестройкой психологии людей.

Ответственность лишена всякого смысла, если человек, на которого она возложена, не имеет рычагов влияния на ситуацию, если у него нет необходимых прав и полномочий, если нет или не выполняются договоренности о выделяемых ресурсах и мотивации этого человека и его сотрудников. Ответственность и мотивация людей должны быть привязаны к структуре доходов и затрат.

Кто отвечает за минимизацию расходов? Все? Значит, никто. Надо конкретизировать эту задачу, выбрать главное – затраты на сырье, услуги, инфраструктуру, и каждая подзадача должна обрести фамилию человека, который за ее решение отвечает и сильно на это мотивирован.

Если принципы управления не декларировать и не вводить, то они будут у вас «заводиться», как тараканы. Но к регулярному менеджменту это, естественно, уже не будет иметь никакого отношения.