Практика дао Toyota

Партнерство подразумевает равенство сторон. Слово «доверие» наводит на мысль, что Toyota не вмешивается в дела своих партнеров. На самом деле все как раз наоборот. Поставщики играют слишком важную роль в судьбе Toyota, чтобы руководствоваться принципом невмешательства. Toyota не может полагаться на волю случая, когда речь идет о надежности комплектующих и узлов и качестве продукции. Для Toyota эффективная система контроля — обратная сторона доверия. Toyota располагает продуманными системами измерения, методами определения целевых показателей и мониторинга эффективности.

Командный пункт Toyota, который занимается вопросами поставки комплектующих, напоминает диспетчерскую башню четко работающего аэропорта. Здесь знают, как идут дела у любого поставщика, у отдела управления производством эта информация всегда под рукой. Попросите в отделе снабжения карты и графики по динамике показателей качества, затрат и поставок, и вы тут же получите необходимые сведения.

Как только где-то возникает угроза срыва поставки, проблема с качеством, ошибочная маркировка или любой другой сбой, об этом становится немедленно известно. Представители Toyota связываются с поставщиком по телефону и требуют приехать для объяснения причин проблемы и изложения планируемых контрмер. В случае проблем с качеством, затратами или поставками, когда показатели отклоняются от целевых, Toyota рассчитывает на немедленную реакцию прежде, чем возникнет серьезная угроза производству. Речь идет не о разговорах между инженерами. В Toyota считают, что в решении таких проблем должно лично участвовать руководство самого высшего ранга. Возникновение проблем воспринимается как благоприятная возможность для обучения поставщика.

Один из вице-президентов Toyota, отвечающих за разработку продукции, привел пример поставщика, у которого в результате недоработок при проектировании возникла проблема с качеством. Вице-президента поставщика вызвали в Технический центр Toyota для обсуждения контрмер. Когда вице-президент явился на встречу, было видно, что он не имеет должного представления ни о проблеме, ни о ее причинах, ни о контрмерах. Подмигнув, он заверил руководство Toyota, что немедленно позаботится о решении проблемы. Вице-президента Toyota потрясло, что руководитель может прийти на встречу неподготовленным, не разобравшись, в чем состоит проблема. Он попросил его вернуться обратно, разобраться во всем и приехать еще раз.

Действия вице-президента Toyota имели воспитательный характер. Сама проблема не представляла для него особого интереса. Он мог вызвать к себе кого-нибудь из инженеров и попросить его переговорить со специалистами поставщика. Но он использовал этот случай, чтобы преподать урок руководителю поставщика и дать ему понять, каковы его обязанности. Руководитель должен отвечать за происходящее и подавать пример подчиненным.

Контроль распространяется и на инициативы по серьезному снижению затрат. Toyota не только определяет для поставщика целевые показатели снижения затрат, но и внимательно следит за его успехами. Например, компания Trim Master, Inc., при появлении каждой новой модели Toyota (каждые четыре-пять лет) участвует в конкурсе на поставку комплектующих. После выпуска очередной модели от компании требуется ежегодно снижать цены на 3-4%. В 2000 году Toyota поставила столь амбициозные цели по снижению издержек, что многие поставщики просто испугались. Эта программа ставила перед американскими поставщиками задачу выйти на мировой уровень. Поставщики Toyota понимали: чтобы компенсировать разницу в уровне зарплаты и стоимости материалов, они должны следовать принципам TPS или иной подобной методологии и добиться значительно меньших затрат, чем у среднего зарубежного поставщика. Эта программа, названная ССС21, была нацелена в первую очередь на достижение мирового лидерства в области затрат в XXI веке. Задача снижения затрат ставилась не для продукции, которая выпускалась на тот момент, а для новых изделий, предназначенных для очередной модели. Для TWI это означало снижение закупочных цен на комплектующие примерно на 30% (в течение приблизительно трех лет).

Как могла TWI добиться столь значительного снижения цен, когда по большинству стандартов компания уже достигла весьма высокого уровня развития бережливого производства? Для начала ей пришлось принять тот факт, что такова поставленная задача и нужно сделать все возможное, чтобы решить ее. Далее требовалось разработать план действий. При этом использовался метод, который называется хосин канри или развертывание политики, в ходе которого высшее руководство формулирует общие цели, а следующие уровни менеджмента формулируют свои цели, поддерживающие цели более высокого уровня. При этом каждый уровень менеджмента определяет взаимосвязь собственных целей и целей более высокого уровня. Такое развертывание осуществляется вплоть до уровня заводского цеха. План работы по каждому подразделению вместе с графиками, которые позволяют отслеживать выполнение плана, вывешивается на видном месте в «боевом штабе».