Практика дао Toyota

1. Проекты по совершенствованию отдельных областей основаны на целях хосин канри (развертывания политики) для данного предприятия, которые связаны с целями совершенствования компании в Северной Америке, в свою очередь увязанными с целями совершенствования более высоких уровней вплоть до целей, ежегодно устанавливаемых президентом Toyota.

2. Проект по совершенствованию процесса включает этапы, описанные в главах 13-17. Его окончательный вид подобен отчету о решении проблемы формата АЗ, который описан в главе 18. Но в каком бы виде он ни был представлен — нарисован на доске, вывешен на стене или оформлен в виде отчета АЗ, — он включает одни и те же составляющие (изложение проблемы, цели совершенствования, рассмотренные альтернативы, избранные альтернативы, обоснование, результаты, дополнительные меры).

3. Процесс осуществляется в рамках цикла «планируй — делай — проверяй — воздействуй».

4. Он является составной частью процесса обучения организации, в ходе которого любой важный опыт и знания должны стать достоянием всей компании.

Чтобы поддержать радикальные преобразования, потребность в которых назрела на многих предприятиях Toyota, компания основала в Японии Глобальный производственный центр (Global Production Center, GPC). В прошлом завод в Джорджтауне считался «дочкой» завода Tsutsumi в Японии, где тоже производили Camry, и активно перенимал опыт завода по производству двигателей Kamigo в Японии. Многие американские заводы Toyota заимствовали ряд характерных черт своих «родителей». Теперь Toyota хотела унифицировать методы TPS по всему миру. Если поначалу на каждый завод в Северной Америке приезжали координаторы из Японии и в индивидуальном порядке, на практических примерах, обучали менеджеров производственной системе Toyota, то теперь, когда предприятий стало больше, чем координаторов, GPC был вынужден заняться распространением концепций TPS посредством формального обучения. Кроме того, специалисты завода в Джорджтауне могли учиться у Отдела разработок операционного менеджмента (Operations Management Development Division, OMDD) в США, который занимался обучением производственной системе Toyota поставщиков. Теперь OMDD мог предоставить свои ресурсы и для внутренней подготовки. Сотрудники завода в Джорджтауне могли по два-три года участвовать в разнообразных программах OMDD, выполняя проекты на предприятиях поставщиков для более глубокого изучения TPS.

При поддержке OMDD всех менеджеров, в том числе высшее руководство завода в Джорджтауне, обязали возглавить краткосрочные проекты кайдзен у поставщиков и получить опыт практической работы в новых условиях. Такое обучение порой заставляло менеджеров выслушивать весьма нелицеприятные критические отзывы от специалистов по TPS из OMDD. Сначала менеджеры выполняли недельный проект кайдзен на уровне процесса, а затем двухнедельный проект кайдзен на уровне системы процессов, связанных с потоком материалов и информации. Менеджеры, которые возглавляли практические семинары по кайдзен у поставщиков, впоследствии должны были ежегодно проводить четыре подобных мероприятия в своих подразделениях в Джорджтауне. Стремясь сформировать собственную базу знаний, завод в Джорджтауне создал внутреннюю Группу совершенствования производства (Operations Development Group, ODG). Выполняя проекты по кайдзен в течение двух-трех лет, лидеры групп, начальники участков и менеджеры могли приобрести разносторонний опыт работы с TPS. На каждом участке завода есть специалист по TPS, который имеет непосредственный опыт работы в данной группе или приобрел соответствующую квалификацию под ее руководством и теперь занимается проектами среднего масштаба.