Практика дао Toyota

Для достижения намеченных целей в Джорджтауне осуществили столько преобразований, что оценить их размах в должной мере непросто. В ходе реализации каждого проекта по совершенствованию использовался единый строгий подход к решению задач с измеримыми целевыми показателями, которые обеспечивали достижение целей более высокого уровня в рамках хосин канри. Ниже приводятся примеры подобных проектов:

• Был развернут крупный проект по решению проблем с моделью Camry, выявленных в результате исследования первоначального качества агентства J. D. Power. Недостатки были обнаружены в шести местах: в ходовой части / трансмиссии, в двигателе/тормозах, в средствах контроля и дополнительном оборудовании, в окраске кузова и салона, отделке салона. Для работы по названным направлениям было создано шесть межфункциональных «команд по удовлетворению потребителей». Текущее руководство каждой командой осуществлял представитель менеджмента, общее кураторство возлагалось на «чемпиона» из высшего руководства. На заводе был создан уголок визуального менеджмента для наглядного отображения информации и проведения еженедельных получасовых экспресс-совещаний.

Каждой из шести команд был выделен участок стены для отображения информации о состоянии проекта. J. D. Power публикует результаты своих исследований дважды в год. Любая компания может заказать расширенную версию этих исследований, чтобы сравнить себя с другими фирмами. Кроме того, Toyota заказывает J. D. Power ежемесячные опросы потребителей, в ходе которых люди подробно описывают обнаруженные проблемы и сообщают идентификационные номера (VIN) автомобилей, в которых обнаружены проблемы. Для решения проблем применялся процесс, описанный в этом разделе, который содержал все перечисленные этапы, начиная с определения проблемы до поиска альтернативных решений и разработки подробного плана действий. Все это отражалось на досках оперативного контроля.

Примером может служить доскональное изучение проблемы с рулевым механизмом, которое привело к переработке его конструкции. Недостаток системы дистанционного открывания замков, из-за которого было легко нечаянно нажать кнопку открывания багажника, представлял собой не столь сложную проблему и был устранен быстрее. Решение многих из названных проблем требовало вовлечения множества подразделений компании и затрагивало политику в области качества, разработчиков, поставщиков и проектно-конструкторские подразделения в Японии (существуют модели Camry, предназначенные для Европы и Японии). Как передовое предприятие, завод в Джорджтауне возглавил этот процесс преобразований.

• В ходе бенчмаркинга процесса окончательной сборки с заводом Tsu-tsumi было выявлено значительное расхождение в затратах на рабочую силу, которое составляло $187 на один автомобиль. В Джорджтауне был развернут крупный проект, названный «конкурентоспособный уровень затрат за счет рационализации сборочной линии». Для ликвидации выявленного расхождения был принят ряд мер. В их числе разработанная в Джорджтауне процедура диагностики процесса, которая представляла собой методику всесторонней оценки рабочего места оператора с помощью контрольных листков. При этом учитывалось множество аспектов (подача деталей, эргономика, зона досягаемости инструмента, освещение, безопасность и т.д.), каждый из которых оценивался в баллах. Базой для оценки служила модель рабочего места, идеального с точки зрения оператора. Оценивая операцию в баллах, исследователь получает четкое представление о возможностях совершенствования и может контролировать ход улучшений. Для оценки процесса транспортировки был разработан особый инструмент диагностики. Данные процедуры выполняются лидером команды еженедельно (таким образом выверяется один процесс в неделю). Речь идет не о создании нового процесса, но о подтверждении его функционирования. Кроме того, эти процедуры с самого начала использовались для отладки процесса. Многократное применение кайдзен позволило сократить количество операций общей сборки для производства Сашгу с 628 на момент запуска этой модели в производство в 2001 году до 454 в 2004 году.

• Реализован проект среднего масштаба по повышению качества и снижению затрат в окрасочном цехе с двумя окрасочными камерами — для моделей Camry и Avalon (сборочная линия 1) и Сашгу и Solara (сборочная линия 2). Всего в этих камерах покраски работали 730 человек. При развертывании политики подразделение уделяло основное внимание безопасности, производственной среде, развитию людей и повышению производительности. В период 2000-