Практика дао Toyota

В Toyota мы не знаем никого, кто занимался бы совершенствованием только ради денег или в угоду начальству. Должно быть, такие люди существуют, но мы не можем привести ни одного примера. При этом мы знаем множество людей, которые работают до изнеможения, чтобы сделать что-то во благо компании. Марк Твен с оттенком горечи сказал: «Всегда поступай правильно. Это доставит удовольствие некоторым и удивит всех остальных». Разве не замечательно создать культуру, в условиях которой ваши сотрудники будут совершать удивительные поступки, не оглядываясь на показатели?

В главе 16 Дао Toyota рассказывается о разнообразных факторах мотивации, которые являются неотъемлемой частью работы в Toyota. Речь идет как о внутренней мотивации (упорная работа при решении трудной задачи с обратной связью, свидетельствующей о достижении цели), так и о внешней (похвала или небольшое денежное вознаграждение). Но мы не знаем никого, кто рассчитывает, что за каждую решенную проблему с ним расплатятся звонкой монетой.

Мы видели, какое удовлетворение и волнение испытывают те, кто завершает работу над проектом и получает ощутимые результаты. Желание порадовать потребителя, внести свой вклад в работу команды и сделать Toyota еще сильнее представляет собой мощный фактор мотивации.

Измерить свои достижения в создании обучающейся бережливой организации невозможно, и все же никакое совершенствование невозможно без системы показателей. Лучше всего воспринимать показатели как цели совершенствования. Применительно к бережливому производству уместно вспомнить про правило SMART (см. ниже). Движущей силой любого процесса совершенствования должны быть цели, отвечающие всем пяти параметрам. Следует периодически измерять показатели и наносить их значения на простые и наглядные графики, о которых рассказывалось в главе 14. Не нужно пытаться измерить все аспекты работы группы, завода или менеджера. Занимаясь конкретным проектом по усовершенствованию, рабочая или временная проектная группа и менеджеры ставят амбициозные, но реальные цели в отношении этого проекта, а затем измеряют прогресс в их достижении. Для постановки согласованных целей на всех уровнях, начиная с президента и заканчивая заводским цехом, в Toyota применяется метод хосин канри³¹, или развертывание политики.

Нас часто спрашивают: «Как удержаться на том уровне, которого мы достигли к настоящему моменту?» Решающую роль здесь играет обычный контрольный листок, используемый при аудите. Единственно возможный способ понять, как удержаться на уровне, достигнутом в результате усовершенствования, — это проверить состояние участка, увидев происходящее своими глазами. Форма на рис. 20-4 предназначена для аудита стан-

ПОДСКАЗКА

Цели и правило SMART

Цели должны быть:

Конкретными (Specific): Джон делает работу х (он — член команды, который отвечает за данную работу)

Измеримыми (Measurable): Джон отслеживает общую эффективность оборудования М7 и держит команду в курсе дела Ориентированными на действие (Action-oriented): Джон возглавляет программу 5S и докладывает о результатах работы

Реалистичными (Realistic): к завтрашнему дню Джон должен подготовить краткие резюме на всех сотрудников Ориентированными во времени (Time-based): Джон возглавляет программу 5S на участке 7 и доложит о результатах 12 июля

дартизированной работы. Она чрезвычайно проста и представляет собой перечень вопросов, на которые нужно ответить «да»/«нет». Аудиты проводятся лидером группы или работником, занимающим аналогичную должность, с заданной периодичностью, например раз в неделю или раз в две недели. Результаты суммируются, и итоговая оценка наносится на график, на котором следует отметить целевой показатель, что позволит судить о прогрессе в достижении цели. На рис. 20-5 представлена форма аудита системы хейдзунка (выравнивания).

Аудит стандартизированной работы в NUMMI несколько сложнее. В цехах стоят большие доски для аудита стандартизированной работы — ка-мисибай (книга историй), напоминающие перфокарты. На доске в вертикальной колонке размещаются карточки — по одной для каждого рабочего места — с перечнем вопросов, требующих ответа «да»/«нет». Лидер группы ежедневно проверяет по одному процессу, наблюдая, выполняет ли член команды то, что написано в карте стандартизированной работы. При необходимости он отмечает выявленные расхождения и записывает контрмеры. После аудита соответствующая карточка вставляется в прорезь справа от основной колонки — это говорит о том, что аудит выполнен. Если в ходе аудита обнаружились проблемы, карточка поворачивается темной стороной наружу, что служит сигналом к принятию мер. Заместитель менеджера ежедневно проверяет состояние досок. Всего на сборочном заводе NUMMI таких досок более 90. Подобные доски используются и для всеобщего ухода за оборудованием. Менеджеры Toyota часто обходят производственные предприятия, проверяя правильность методов работы, применяемых на каждом участке.