Практика дао Toyota

Очень часто люди относятся к системам показателей пассивно. Кто-нибудь из представителей высшего руководства просматривает собранные данные, чтобы выявить проблемы и наказать виновного. Хосин канри и доски аудита представляют собой пример активного подхода к показателям. Люди, выполняющие работу, ставят цели, отслеживают прогресс в их достижении и принимают оперативные меры, если целевых показателей достичь не удается. Менеджеры посещают производственные участки для аудитов и общения с теми, кто занимается выполнением работы. Культура многих компаний не предполагает подобного образа действий.

Итак, вопрос в следующем: как создать культуру непрерывного совершенствования, при которой не нужно подстегивать совершенствование с помощью бесконечных измерений, а сознательные работники ставят амбициозные цели и сами отслеживают их выполнение? у

ИЗМЕНИТЬ ПОВЕДЕНИЕ, ЧТОБЫ ИЗМЕНИТЬ КУЛЬТУРУ

Исследования в области социальной психологии, касающиеся взаимосвязи установок и поведения, имеют давнюю историю. Хотя перечень трудов на эту тему весьма обширен, а терминология сложна, выводы достаточно определенны. Когда людей спрашивают, каковы их убеждения, ответы не всегда позволяют прогнозировать их поведение. К примеру, человек может твердо заявить, что у него нет предубеждений в отношении меньшинств, однако своим поведением может демонстрировать, что такие предубеждения имеются. Обмен информацией и просвещение могут повлиять на форму и содержание высказываний таких людей, но не меняют их поведения.

В то же время, если нам удается изменить поведение, мы можем повлиять и на установки. К примеру, кто-то предпочитает не работать вместе с представителями ряда меньшинств, но если ему все-таки придется работать с ними бок о бок, весьма вероятно, что со временем его установки изменятся. Данный феномен объясняет теория когнитивного диссонанса, которая гласит, что человек стремится привести свои противоречивые представления в состояние гармонии. Работая с представителем меньшинства, мы видим его разумный и плодотворный подход к делу, и эти представления идут вразрез с нашей неприязнью к данному меньшинству. Простейший способ преодолеть несоответствие между данными фактами — изменить негативные установки по отношению к меньшинствам: «Может быть, они не так уж и плохи».

На самом деле все несколько сложнее, однако главное состоит в том, что куда проще изменить мысли людей, повлияв на их поведение, чем изменить их поведение, влияя на их мысли. Если мы хотим, чтобы люди поняли постулаты бережливого производства и заинтересовались им, следует дать им возможность испытать его на себе. Опыт, коучинг и оперативная обратная связь со временем изменят их поведение. В то же время едва ли можно рассчитывать на успешность попыток повлиять на установки людей с помощью зажигательных речей, интерактивных учебных видео-курсов или аудиторного обучения. Возможно, люди начнут говорить правильные вещи, однако это не скажется на их глубинных установках и поведении (см. «Историю двух поршней»).

Таким образом, не стоит рассчитывать, что процесс аудиторного обучения может изменить культуру. Можно научить людей быть политкорректными в высказываниях и выражать свои мысли в самой изысканной форме, однако это не отразится на ценностных ориентациях и убеждениях. Такова горькая правда, хотя, казалось бы, куда проще изменить культуру при помощи образовательной программы, чем перестраивать структуру и процессы организации, чтобы изменить мышление людей. Однако бережливое производство не означает легкого пути. Бережливое производстве требует делать то, что работает. Оно требует признать реальное положение вещей и верить, что реальность можно изменить и тем самым достичь своих целей.

Так стоит вообще беспокоиться о культуре? Как это ни парадоксально вам не удастся напрямую изменить культуру посредством общения и просвещения. При этом именно культура — решающий фактор создания стабильного, конкурентоспособного предприятия. Ее нельзя игнорировать.

В Toyota это поняли давным-давно. Говорят, когда Фудзио Тё разработав схему «дом TPS», иллюстрирующую теорию производственной системы Toyota Тайити Оно разорвал его рисунок. Оно был убежден, что познать TPS можнс лишь на собственном опыте, применяя ее в заводском цеху. Он не верил, чтс люди поймут сущность TPS, разглядывая изображение дома. В Дао Toyoti президент Тё излагает данную философию следующим образом:

Вокруг слишком много непонятного, поэтому мы говорим своим сотрудникам: смелее, действуйте, пробуйте! Взявшись за дело, вы увидите, как мало вы знаете, и наделаете ошибок, но вы исправите эти ошибки и переделаете уже готовое заново. Предприняв вторую попытку, вы совершите новые ошибки и набьете новые шишки и переделаете сделанное еще раз.