Практика семейной расстановки. Системные решения по Берту Хеллингеру

Существует немало рабочих групп, во многом потерявших из виду свою задачу. В этом случае сотрудники занимаются прежде всего собой, проблемами в отношениях или жалуются на тех, кто «наверху», или на обстоятельства. Если у руководителя ОР-группы складывается такое впечатление, важно ввести в расстановку заместителя задачи, цели или клиентов.

Пример

Я вспоминаю расстановку коллектива психосоциологов, который грозил превратиться в группу обмена опытом На просьбу поставить заместителя для клиентов был выбран маленький человек, которого расставляющий поместил за спинами сотрудников. Никто из сотрудников его там не видел. Это был наглядный пример того, как сотрудники потеряли из виду клиентов и, таким образом, свою задачу.

8.  Усиление или ослабление?

Расстановка организации всегда сразу показывает, занимает ли человек свое место с хорошей, спокойной энергией или он ослаблен. На правильном, подобающем ему месте человек чувствует себя спокойно, уверенно, он полон хорошей энергии. Поэтому так важно это место найти. На месте, занятом не по рангу, у человека возникают фантазии величия, он стоит надменно, выпятив грудь. На ослабляющих местах человека либо не ценят, либо он сам себя недооценивает, либо ему не хватает необходимой поддержки. Ослабляющие чувства, которые демонстрируют расставленные в организационных расстановках, часто имеют отношение к старым моделям и бывают связаны с судьбами из родительских семей.

Однажды на курсе по ОР руководящий сотрудник одной крупной фирмы делал расстановку своей рабочей системы. Все заместители его сотрудников чувствовали себя хорошо, были работоспособными и уважали его как шефа. Однако его заместитель чувствовал себя очень печальным и слабым. Когда мы попросили его самого занять свое место, он заплакал. На вопрос, не произошло ли в его родительской семье что-то особенное, он рассказал, что его отец умер, когда ему было восемь лет. Здесь было необходимо принятие отца, а не изменение в рабочей системе, что подтвердилось и в последующей расстановке его родной семьи.

9. Старое и новое

В организациях труднее проводить новые идеи, когда в них не ценится то, что есть сейчас, что во многих случаях оправдывало себя в течение долгого времени. Сначала лучше подтвердить и признать существующее, а не противопоставлять свои представления и планы старому и миссионерски стремиться провести их в жизнь. Новичок сначала осваивается на местности, смотрит, что имеет силу в этой системе, и встраивается. То же самое относится, например, к проектным группам. Однако признание старого не должно демонстрироваться постоянно. Речь идет скорее о внутренней позиции. Те, кто всегда все знают лучше всех, осложняют жизнь в организациях и себе и другим и, как правило, надолго не остаются. Компетентностью тоже можно злоупотреблять и этим привести к разрыву.

IV. Расстановка организаций

Теперь я хотел бы рассказать о том, какие способы действий зарекомендовали себя в расстановке организаций. Однако этот метод настолько нов, что я хотел бы, чтобы это было понято только как импульсы, но ни в коем случае не как общепринятый опыт.

1. Внимательность, отсутствие намерений и ориентация на ресурсы

Я уже указывал на позицию уважения и доброжелательного внимания. Расстановки не могут раскрыть свою силу в атмосфере взаимного обесценивания или конкуренции. Пресекая негативные оценки и интерпретации со стороны членов группы, не принимая участия в долгом описании проблем, работая принципиально в принимающем ключе и ориентированном на ресурсы, рассматривая всех членов группы как одинаково ценных, руководитель создает атмосферу, в которую они могут войти и со своей стороны уважать других такими, какие они есть.

Чем свободнее руководитель от намерений, чем более он сдержан, тем яснее проявляется действительность и тем свободнее участники расстановки могут пробовать пути решения.

2.  Расширенный рабочий контекст и запрос расставляющего

Первые вопросы, которые должен задать себе ведущий, звучат так: разрешается ли вопрос или запрос, с которым обратился расставляющий, с помощью расстановки, и если да, то какой вид расстановки выбрать? (О видах расстановки см.: Шпаррер и Варга фон Кибед в данной книге.) Сосредоточен ли расставляющий, включен ли он эмоционально, готов ли искать решение или он хочет, чтобы его проблемы решил руководитель? Он ждет изменений только от других? Или это просто любопытство и он тоже хочет наконец-то сделать расстановку? То есть для проведения расстановки важно найти верный момент. Вопрос вот в чем: достаточно ли ему невмоготу? Нередко руководитель слишком рано позволяет соблазнить себя на расстановку и тем самым ослабляет и себя, и расставляющего, а потом удивляется, если процесс застопоривается.