Практика управления человеческими ресурсами

ВАРИАНТЫ РАБОТЫ СЛУЖБЫ ПЕРСОНАЛА

Роль отдела ЧР и практические методы управления человеческими ресурсами сильно варьируют в различных организациях. Как отмечает К. Сиссон (1995), управление ЧР не является однородной единой профессией: оно включает в себя множество различных должностных обязанностей и видов деятельности, которые различаются от организации к организации и от одного уровня к другому в пределах компании. Тайсон (1987) отмечает, что службам персонала часто свойствен «балканский синдром» – здесь не только существует разнообразие ролей и видов деятельности, но они имеют тенденцию быть относительно эгоцентричными, слабо связанными между собой. В. Хоуп-Хейли и др. (1998) полагают, что отдел ЧР может считаться «службой-хамелеоном» в том смысле, что выявленное в процессе исследования разнообразие практических мероприятий предполагает, что «изменчивая окружающая среда диктует необходимость различных ролей этой службы и различных практических шагов управления людьми».

Адамс (1991) выделил четыре подхода к управлению ЧР, каждый из которых может представлять «тип повышения уровня экстернализации, понимаемой как применение рыночных сил для осуществления деятельности в сфере ЧР»:

1. Внутреннее агентство. Отдел ЧР или любой из видов его деятельности, таких как набор выпускников вузов, рассматривается как центр затрат, и за все виды деятельности перекрестно взимается плата другими отделами или подразделениями.

2. Внутренняя консультационная служба. Отдел ЧР продает свои услуги внутренним заказчикам (менеджерам подразделений). Подразумевается, что менеджеры имеют некоторую степень свободы и могут обращаться и в другие места, если они не удовлетворены теми услугами, которые им были оказаны.

3. Предприятие внутри предприятия. Вокруг некоторых видов деятельности кадровой службы образуются почти независимые отделы, которые могут продавать свои услуги не только внутри организации, но и вне ее.

4. Внешняя консультационная служба. Подразделения организации отправляются за помощью и советом во внешние полностью независимые фирмы.

Общей чертой всех вышеперечисленных подходов является то, что за оказание услуг взимается плата и заключается некий контракт или соглашение об оказываемых услугах.

Подходы к предоставлению услуг и экстернализация последних в разных организациях будут варьировать из-за таких контекстуальных факторов, как способ организации бизнеса и тип работников; ценности и убеждения топ-менеджеров относительно необходимости отдела ЧР и его потенциального вклада в реализацию «генеральной линии», а также репутация отдела ЧР и доверие к нему.

Различия будут наблюдаться и в том, насколько традиционные методы управления функциями ЧР будут заменяться совместным использованием услуг и аутсорсингом (см. далее в этой главе).

ОРГАНИЗАЦИЯ СЛУЖБ ПЕРСОНАЛА

Организация и комплектование отделов ЧР непосредственно зависит от размера предприятия, степени децентрализации деятельности, вида выполняемой работы, типа принимаемых на работу сотрудников, роли, отведенной отделу ЧР, и тех видов услуг, которые это подразделение должно оказывать.

Не существует стандартного соотношения между количеством сотрудников службы ЧР и общим числом работников. Оно может меняться от 1 : 80 до 1 : 1000 и более. В 128 организациях, исследованных в ходе опроса IRS (2004), один сотрудник службы ЧР приходился в среднем на 109 работников.

На это соотношение воздействуют все упомянутые факторы, и решение о том, каким ему быть, можно принять только эмпирически, проанализировав, какие услуги в сфере ЧР требуются, и затем посчитав, в какой степени эти услуги будут обеспечиваться профессиональным штатом, работающим полный рабочий день, а в какой они могут приобретаться у сторонних агентств или консультантов. Мнение о том, в какой степени руководители подразделений и бригад должны управлять человеческими ресурсами, влияет не только на количество сотрудников кадровой службы, но также на сущность оказываемых ими услуг.

Следовательно, не существует единых правил для организации кадровых служб, но практика сегодняшнего дня предполагает, что следует принимать во внимание следующие принципы:

1. Руководитель кадровой службы должен непосредственно подчиняться генеральному директору и входить в совет директоров или по меньшей мере принадлежать к менеджерам высшего эшелона или руководству, для того чтобы вносить свой вклад в формирование корпоративной стратегии и играть главную роль в формулировании и интеграции стратегий и политики ЧР. На практике, однако, так случается гораздо реже, чем хотелось бы. Только в 4 из 10 организаций, обследованных в ходе опроса IRS (2004), был отдельный директор, отвечающий за ЧР.

2. В децентрализованной организации дочерние предприятия, подразделения или производственные площадки обязаны нести ответственность за управление собственными ЧР в рамках широких стратегических и политических ориентиров, вырабатываемых центром.