Практика управления человеческими ресурсами

Как писала Мэри Паркер Фоллет (1924), конфликт может оказаться созидательным. Это возможно, если для его разрешения используется объединяющий подход. Это означает разъяснение приоритетов, стратегий и обязанностей, использование при трудовых конфликтах и спорах согласованных процедур, открытое высказывание различных мнений и выработку решений, которые учитывают интересы обеих сторон – это ситуация сотрудничества. Разрешение конфликта с помощью одной только силы (конкуренция) будет лишь приводить к конфликтам в дальнейшем. Компромиссное решение конфликта (компромисс) может привести к тому, что обе стороны будут не удовлетворены.

КОМПЕТЕНЦИИ В УПРАВЛЕНИИ ЧР

«Структура компетенции» для специалистов по ЧР представлена в табл. 4.1. Альтернативная формулировка, приведенная в табл. 4.2, составлена на основе исследований, проведенных в Университете Мичиганской школы бизнеса (1999). Она показывает области ключевой компетенции (домены) и их компоненты.

ПРОФЕССИОНАЛЬНЫЕ СТАНДАРТЫ CIPD

Привилегированный институт управления персоналом и развития составил следующий список способностей, необходимых его профессиональным членам:

• Внутренний стимул и эффективность . Наличие позитивного склада ума, настроя «могу сделать», стремления находить способы обойти препятствия и желания использовать все возможные ресурсы для достижения цели.

• Управление людьми и лидерство . Умение побуждать других (подчиненных, руководителей или членов команды, работающей над проектом) к тому, чтобы достичь общих целей не формальной властью, а личным примером, репутацией профессиональной надежности и развитием взаимного доверия.

• Профессиональная компетентность . Владение профессиональными навыками и специальными способностями, необходимыми для достижения успеха в управлении персоналом и развитии.

• Добавленная стоимость, создаваемая работником . Желание не столько исполнять обязанности, сколько выбирать ориентиры, которые в результате будут создавать добавленную стоимость для организации или уничтожать/сокращать существующие препятствия, в то же время соответствуя всем юридическим и этическим требованиям.

• Постоянное обучение . Желание постоянно совершенствоваться и изменяться, применяя методику самообучения и дополняя ее, при необходимости, обдуманным и спланированным обращением к внешним источникам обучения (наставничество, коучинг и т. д.).

• Мышление и прикладная изобретательность . Применение системного подхода в ситуационном анализе, разработка убедительных бизнес-планов деятельности и (когда необходимо) применение интуитивного/творческого мышления для выработки инновационных решений и использования благоприятных возможностей.

• Ориентированность на клиента . Забота о том, чтобы понимать клиентов отдела ЧР, включая (главным образом) высшее руководство организации; готовность добиваться от клиента обратной связи и действовать, опираясь на нее как на одну из основ повышения показателей труда.

• Стратегические способности . Способность создавать достижимый образ будущего, предвидеть долгосрочные перспективы развития, намечать варианты выбора (и их возможные последствия), выбирать правильные направления деятельности, подниматься над повседневными мелочами и подвергать сомнению существующее положение вещей.

• Влияние и межличностные навыки . Способность убедительно передавать информацию другим, особенно в письменной форме (в виде отчета); умение слушать, понимать и находить взаимопонимание, чувствительность к эмоциям, понимание отношений, политическое чутье.

Таблица 4.1. «Структура компетенции» специалиста по ЧР

ИСТОЧНИК: Brockbank и др., 1999.

В своем списке предоставляемых услуг CIPD забыл упомянуть еще об одной важной способности – предоставлять необходимый уровень обслуживания, отвечающий потребностям внутренних клиентов. В конце концов, специалисты по ЧР нужны именно для этого, учитывая, что услуги, предоставляемые ими, касаются развития и создания стратегий получения добавленной стоимости и интеграции, а также операционных услуг.

СПЕЦИАЛИСТЫ ПО ЧР КАК «ДУМАЮЩИЕ ИСПОЛНИТЕЛИ»

Привилегированный институт управления персоналом и развития предполагал, что менеджеры по персоналу или специалисты по ЧР должны быть «думающими исполнителями». Они должны тщательно обдумывать то, что они делают в условиях организации и в рамках определенной системы знаний, и эффективно выполнять свою работу – консультировать, оказывать услуги и участвовать в управлении, чтобы помочь организации достичь своих стратегических целей. Карен Легге (1995) высказывает ту же точку зрения, когда говорит об УЧР как о «разумном прагматизме».

ГЛАВА 5 РОЛЬ МЕНЕДЖЕРОВ НИЗШЕГО ЗВЕНА