Практика управления человеческими ресурсами

Работники могут ожидать, что к ним будут относиться справедливо, что им предоставят работу, где их способности будут востребованы, что они: будут получать вознаграждение, соответствующее их вкладу, смогут проявить свои знания, будут иметь возможность для дальнейшего роста, знать, чего от них ожидают, и у них установится обратная связь (предпочтительно позитивная) по поводу того, как они работают. Работодатели могут ожидать, что работники сделают все, что в их силах, по поручению организации – «выложатся для этой компании» – готовы быть полностью приверженными ее ценностям, уступчивыми и лояльными и поднимут репутацию организации среди ее заказчиков и поставщиков. Иногда эти предположения справедливы, но часто это не так. Непонимание друг друга может вызвать трения и стресс и привести к взаимным обвинениям и плохой работе или к разрыву трудовых отношений.

Подводя итог, говоря словами Д. Геста и Н. Конвея (1998), психологическому контракту недостает многих признаков формального контракта: «Как правило, его не записывают, это нечто с размытыми границами и его нельзя привести в исполнение в судебном порядке». Они считают, что «психологический контракт лучше рассматривать как метафору; слово или фразу, заимствованную из другого контекста, которые позволяют осмыслить наш опыт. Психологический контракт – это способ истолковать состояние трудовых отношений и помочь составить план изменений».

ЗНАЧЕНИЕ ПСИХОЛОГИЧЕСКОГО КОНТРАКТА

Как предположил Сплиндер (1994): «Психологический контракт порождает чувства и установки, которые формируют и контролируют поведение». Более глубоко объяснял важность психологического контракта Р. Симс (1994): «Сбалансированный психологический контракт необходим для длительных гармоничных отношений между работником и организацией. Однако нарушение психологического контракта может быть сигналом для участников, что стороны больше не разделяют (или никогда не разделяли) общие ценности или цели».

Эта концепция подчеркивает тот факт, что ожидания работника/работодателя имеют форму предположений, не выраженных четко. Разочарование со стороны руководства, точно так же, как и со стороны работника, неизбежно. Его можно смягчить, если руководство понимает, что управление ожиданиями является одной из его обязанностей, а это означает, что необходимо пояснять, чего, по их мнению, должен достичь работник, какой квалификацией он должен обладать и какие ценности поддерживать. Это вопрос не только формулировки и выдвижения требований, но и обсуждения и согласования их с отдельными работниками и командами.

Психологический контракт направляет длительное развитие трудовых отношений, которые всегда изменяются с течением времени. Но любая из вовлеченных сторон может не осознавать в полной мере, как контракт развивается и какое влияние он оказывает. Спиндлер (1994) так комментирует это: «В психологическом контракте права и обязанности сторон не сформулированы и тем более не согласованы. Стороны не формулируют свои ожидания и на самом деле могут быть совершенно не способны это сделать».

Людям, у которых нет четкого представления о том, чего они ожидают, будет неясно, почему они огорчены, если их несформулированные ожидания не реализуются. Но они будут знать, что что-то неправильно, и компанию, штат которой составляют «обманутые» работники, ожидавшие больше, чем получили, ждут неприятности.

Важность психологического контракта подчеркивал Шейн (1965), который считал, что эффективность работы и приверженность людей своей организации зависят от:

• степени, в которой их собственные ожидания по поводу того, что им предоставит данная организация и что они, в свою очередь, будут должны ей, совпадают с ожиданиями организации;

• природы того, чем на самом деле обмениваются (если предположить, что существует некое соглашение): деньги – в обмен на рабочие часы, удовлетворение социальных потребностей и потребности в безопасности – в обмен на усердный труд и лояльность; возможность для самореализации и интересная работа – в обмен на высокую производительность, высокое качество работы и творческие усилия в служении целям организации; или различные комбинации этих и других моментов.

Исследования, проведенные Гестом и Конвеем (2002), позволяют сделать вывод о том, что: «Управление психологическим контрактом, как полагают Шальк и Руссо (2001), является базовой задачей менеджеров, которую осознают многие менеджеры высшего звена по ЧР и трудовым отношениям; оно демонстрирует положительную связь с широким спектром конечных результатов в рамках трудовых отношений и является прекрасным способом концептуализации этих отношений».

СУТЬ ПСИХОЛОГИЧЕСКОГО КОНТРАКТА