Практика управления человеческими ресурсами

Институт исследования трудовых отношений (The Institute of Employment Studies) (Беван и др., 1997) определяет обязательства следующим образом: «Позитивная установка работника в отношении организации и ее ценностей. Работник, имеющий обязательства, осознает контекст бизнеса и тесно сотрудничает с коллегами, чтобы улучшить результаты труда на своем рабочем месте для пользы организации».

Все приведенные определения пересекаются с традиционным определением приверженности (озабоченностью относительно принадлежности к организации). Вполне понятно, почему так происходит, – эти две концепции тесно связаны друг с другом. Однако весьма полезно делать различия между приверженностью организации и приверженностью работе, называя первую организационной приверженностью, а вторую – рабочими обязательствами.

Одни люди гораздо более привержены своей работе, нежели организации, которая ее предоставляет, например ученые-исследователи в университетах и научно-исследовательских отделах. Другие рассматривают какую-то конкретную организацию как ступеньку в своей карьере, которая обеспечивает им получение некого желанного опыта, но к которой они не испытывают особой лояльности. Если организация хочет, чтобы люди, принадлежащие ко второй категории, работали больше и лучше, то основной упор следует делать на выполнении ими работы и на предоставляемых им возможностях развития, а не на организационной приверженности. Если организация хочет сфокусироваться на удержании работников, их лояльности и на том, чтобы люди трудились на организацию, а не на самих себя, то на первый план выходит политика, стимулирующая приверженность. Лучше всего уделять внимание и потребности в приверженности, и потребности в обязательствах, но для удовлетворения этих потребностей могут понадобиться различные, хотя и подкрепляющие друг друга подходы: усиление приверженности организации может привести к повышению уровня рабочих обязательств, а расширение рабочих обязательств может усилить приверженность организации. Далее в этой главе мы будем заниматься подробным исследованием обеих этих концепций.

ОРГАНИЗАЦИОННАЯ ПРИВЕРЖЕННОСТЬ

Понятие приверженности играет важную роль в философии УЧР. Как показал Д. Гест (1987), стратегии УЧР создаются, чтобы «повысить единство организации, приверженность работников, гибкость и качество работы». В следующих пяти разделах этой главы рассматриваются значение и важность приверженности организации, некоторые связанные с этой концепцией проблемы, факторы, влияющие на приверженность, разработка стратегии приверженности и измерение приверженности.

Организационная приверженность – это то, насколько сильно человек отождествляет себя с данной конкретной организацией и насколько он вовлечен в нее. Приверженность включает в себя три компонента:

• сильное желание оставаться членом организации;

• глубокую веру в ценности и цели организации и согласие с ними;

• готовность делать значительные усилия во благо организации.

Другое, хотя и тесно связанное с первым, определение акцентирует значение поведения в создании приверженности. Как указывал Салансик (1977): «Приверженность – это состояние, при котором действия человека зависят от убеждений, поддерживающих его деятельность и его собственную причастность». Здесь важны три черты поведения: заметность действий, степень неизменности результатов и степень осознанности, с которой человек предпринимает действия. Приверженность, согласно Салансику, можно усилить и направить «на поддержку организационных целей и интересов». Для этого подходят такие методы, как участие в принятии решений, касающихся деятельности организации.

ВАЖНОСТЬ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ ПРИВЕРЖЕННОСТИ

Мнения по поводу приверженности разделились. Одну группу – «от контроля – к приверженности» – возглавлял Р. Уолтон (1985), который рассматривал стратегию приверженности как более благодарный подход к управлению человеческими ресурсами, чем традиционная стратегия контроля. Другую группу – «японская/совершенная модель» – представляют такие авторы, как Р. Паскаль и А. Атос (1981), Т. Петерс и Р. Уотерман (1982), которые обратились к японской модели и связывали достижение совершенства с порождением беззаветной приверженности работников своей организации.

От контроля – к приверженности