Практика управления человеческими ресурсами

Вероятно, неблагоразумно рассматривать приверженность как средство оказания прямого и незамедлительного влияния на эффективность. Приверженность – не мотивация. Это понятие намного шире, оно более стабильно во времени и меньше влияет на изменяющиеся аспекты работы. Возможно, оно не удовлетворяет частным характеристикам работы, в то время как в организации в целом сохраняется довольно высокий уровень приверженности.

Что касается отношения приверженности к мотивации, полезно различать, как это делают Д. Бучанан и Хусизнски (1985), три точки зрения:

• Цели, к которым стремятся работники. С этой точки зрения достижение таких целей, как прибыль компании или эффективное выполнение работы, может обеспечить какую-то степень мотивации для некоторых работников. Последних можно считать приверженными, поскольку они воспринимают эти цели в качестве собственных.

• Выбор целей и задач работы, что абсолютно никак не связано с процессом возникновения у работников приверженности.

• Социальный процесс мотивирования других к эффективному выполнению работы. С этой точки зрения стратегии, нацеленные на повышение мотивации, также влияют и на приверженность. Возможно, правильнее говорить, что там, где есть приверженность, мотивация, вероятно, будет сильнее, особенно если рассматривать эффективность в долгосрочной перспективе.

Есть основания утверждать, что сильная приверженность работе, вероятно, приведет к добросовестности и усердию при ее выполнении, регулярному посещению, символическому контролю и серьезным усилиям. Приверженность организации определенно связана с намерением оставаться в ней – другими словами, с преданностью компании.

ФАКТОРЫ, ВЛИЯЮЩИЕ НА ПРИВЕРЖЕННОСТЬ

Т. Кочан и Л. Дайер (1993) предположили, что взаимной приверженностью управляют следующие принципы:

1. Стратегический уровень:

♦ поддерживающие организационные стратегии;

♦ ценность приверженности для высшего руководства;

♦ эффективное участие ЧР в создании стратегий и управлении.

2. Функциональный уровень (стратегия человеческих ресурсов):

♦ набор персонала, основанный на постоянной занятости;

♦ инвестиции в обучение и развитие;

♦ дополнительное вознаграждение, которое усиливает сотрудничество, участие и содействие.

3. Рабочий уровень:

♦ отбор, основанный на высоких стандартах;

♦ широкий круг обязанностей и командная работа;

♦ вовлеченность работников в решение проблем;

♦ атмосфера сотрудничества и доверия.

Перселл с соавторами провели исследование ключевой политики и факторов практической работы, оказывающих влияние на приверженность. Приверженность повышалась, если сотрудники:

• проходили обучение в течение последних 12 месяцев;

• были удовлетворены возможностями карьерного роста;

• были довольны системой оценки показателей труда;

• считали, что менеджеры хорошо управляют и руководят людьми;

• свою работу воспринимали как трудную, но интересную;

• полагали, что их организация помогает им добиться необходимого баланса между работой и личной жизнью;

• были удовлетворены коммуникацией или показателями работы компании.

РАЗРАБОТКА СТРАТЕГИИ ПРИВЕРЖЕННОСТИ

Стратегия приверженности будет базироваться на модели высокой приверженности, описанной в гл. 7. Она нацелена на использование приверженности в форме соответствующих методов, подобных изложенным далее. Формулируя эту стратегию, необходимо учитывать возражения, рассмотренные ранее в этой главе, поэтому не стоит ожидать от нее слишком многого. Целью стратегии будет усиление отождествления сотрудника с организацией, его лояльности, создание атмосферы, повышающей мотивацию и, следовательно, улучшающей показатели труда, и снижение текучки кадров.

Шаги по усилению приверженности затрагивают одновременно и стратегические цели, и ценности. Они могут включать в себя инициативы, направленные на усиление вовлеченности и чувства «собственности», коммуникации, лидерства, развитие чувства удовольствия от работы и разработку различных стратегических и практических инициатив в сфере ЧР.

Развитие чувства собственности

Чувство принадлежности усиливается, если у работников есть чувство «собственности», не только в буквальном смысле – владение акциями (хотя это может помочь), но в смысле уверенности, что руководство искренне считает их ключевой группой влияния в организации. Такое понимание «собственности» распространяется на участие в принятии решений по новым разработкам и изменениям в практике работы, которые затрагивают связанных с ними работников. Их следует привлекать к принятию таких решений, и они должны чувствовать, что к их идеям прислушиваются и они вносят свой вклад в конечный результат.

Программы коммуникаций