Практика управления человеческими ресурсами

Ульрих (1998) утверждает, что специалисты отдела ЧР «чувствуют себя не вполне уверенно в роли агента изменений и не вполне соответствуют ей». Поэтому перед ними стоит задача не осуществлять изменения, а делать так, чтобы они произошли. Специалисты по ЧР занимают очень выгодное положение, которое позволяет им обнаружить возможные очаги сопротивления переменам; они могут помочь облегчить прохождение информационного потока и обеспечить осознание того, что поможет преодолеть возникшее сопротивление.

УКАЗАНИЯ ДЛЯ ОТДЕЛА ЧР ОТНОСИТЕЛЬНО ИЗМЕНЕНИЙ

Чтобы облегчить изменения, отдел ЧР должен полностью осознавать причины, в силу которых люди сопротивляются переменам, и методы, пригодные для преодоления этого сопротивления; все это необходимо для того, чтобы прийти к соглашению о желательности предстоящих изменений. Эти методы описаны в гл. 24.

Полезные директивы (цит. по: Ульрих, 1998) относительно того, как отдел ЧР может облегчить изменения, были разработаны в General Electric. Вот они:

• работники должны видеть причину изменений;

• работники понимают, почему изменения так важны, и видят, как это поможет им и компании в краткосрочной и долгосрочной перспективе;

• люди, которые необходимы для того, чтобы изменения произошли, пользуются уважением;

• создается коалиция, выступающая в поддержку изменений;

• получена поддержка ключевых фигур в организации;

• понятна связь между изменениями и другими системами УЧР – комплектованием штата, обучением, оценкой, вознаграждением, структурой и коммуникацией;

• известно, какие последствия изменения окажут на системы;

• определены средства измерений успеха изменений;

• составлены планы мониторинга прогресса в осуществлении изменений;

• одобрены первые шаги в направлении изменений;

• составлены планы, фокусирующие внимание на изменениях;

• существует понимание того, что со временем придется адаптироваться к изменениям; составлены и внедряются в жизнь планы этой адаптации.

ВАРИАНТЫ РАБОТЫ СЛУЖБЫ ПЕРСОНАЛА

Роль отдела ЧР и практические методы управления человеческими ресурсами сильно варьируют в различных организациях. Как отмечает К. Сиссон (1995), управление ЧР не является однородной единой профессией: оно включает в себя множество различных должностных обязанностей и видов деятельности, которые различаются от организации к организации и от одного уровня к другому в пределах компании. Тайсон (1987) отмечает, что службам персонала часто свойствен «балканский синдром» – здесь не только существует разнообразие ролей и видов деятельности, но они имеют тенденцию быть относительно эгоцентричными, слабо связанными между собой. В. Хоуп-Хейли и др. (1998) полагают, что отдел ЧР может считаться «службой-хамелеоном» в том смысле, что выявленное в процессе исследования разнообразие практических мероприятий предполагает, что «изменчивая окружающая среда диктует необходимость различных ролей этой службы и различных практических шагов управления людьми».

Адамс (1991) выделил четыре подхода к управлению ЧР, каждый из которых может представлять «тип повышения уровня экстернализации, понимаемой как применение рыночных сил для осуществления деятельности в сфере ЧР»:

1. Внутреннее агентство. Отдел ЧР или любой из видов его деятельности, таких как набор выпускников вузов, рассматривается как центр затрат, и за все виды деятельности перекрестно взимается плата другими отделами или подразделениями.

2. Внутренняя консультационная служба. Отдел ЧР продает свои услуги внутренним заказчикам (менеджерам подразделений). Подразумевается, что менеджеры имеют некоторую степень свободы и могут обращаться и в другие места, если они не удовлетворены теми услугами, которые им были оказаны.

3. Предприятие внутри предприятия. Вокруг некоторых видов деятельности кадровой службы образуются почти независимые отделы, которые могут продавать свои услуги не только внутри организации, но и вне ее.

4. Внешняя консультационная служба. Подразделения организации отправляются за помощью и советом во внешние полностью независимые фирмы.

Общей чертой всех вышеперечисленных подходов является то, что за оказание услуг взимается плата и заключается некий контракт или соглашение об оказываемых услугах.

Подходы к предоставлению услуг и экстернализация последних в разных организациях будут варьировать из-за таких контекстуальных факторов, как способ организации бизнеса и тип работников; ценности и убеждения топ-менеджеров относительно необходимости отдела ЧР и его потенциального вклада в реализацию «генеральной линии», а также репутация отдела ЧР и доверие к нему.

Различия будут наблюдаться и в том, насколько традиционные методы управления функциями ЧР будут заменяться совместным использованием услуг и аутсорсингом (см. далее в этой главе).

ОРГАНИЗАЦИЯ СЛУЖБ ПЕРСОНАЛА