Практика управления человеческими ресурсами

Чтобы обеспечить предприятию успех и участвовать в управлении бизнесом, работники отделов ЧР в качестве деловых партнеров разделяют обязанности со своими коллегами из линейного управленческого звена. Они должны обладать способностью к идентификации новых возможностей для бизнеса, видеть общую картину и понимать, как их роль специалиста по ЧР может помочь компании достичь поставленных целей в бизнесе. По определению Тайсона (1985), специалисты по ЧР в качестве деловых партнеров тесно объединяют свою работу с деятельностью высшего руководства, гарантируя, что они могут удовлетворять долгосрочным целям. Это одна из ключевых ролей, приписываемых отделу ЧР Д. Ульрихом (1998), который утверждает, что специалисту по ЧР необходимо стать партнером старшему и линейному руководству в деле осуществления стратегии и что «специалисты по ЧР должны начинать и руководить серьезным обсуждением того, как должна быть организована компания, чтобы она могла следовать своей собственной стратегии». Он утверждает, что специалисты по ЧР обязаны объединить свои усилия с производственными менеджерами и систематически оценивать важность любых новых инициатив, задавая себе вопрос: «Согласуется ли эта инициатива с проводимой стратегией? Каким инициативам следует уделить внимание прямо сейчас, а какие могут подождать? Короче говоря, какие инициативы непосредственно связаны с результатами бизнеса?» Однако всегда существует опасность сделать слишком большой акцент на главную и необходимую роль делового или стратегического партнера в ущерб предоставления услуг в сфере ЧР. Вот что сказал один специалист по ЧР Колдуэллу (2004): «Доверие ко мне зависит от управления эффективной и снижающей затраты административной машиной… Если я постоянно буду что-то делать не так, то можно смело попрощаться с любыми великими идеями». Другой человек, проинтервьюированный Колдуэллом в ходе опроса, назвал сотрудников отдела персонала «реактивными прагматиками» – эта точка зрения полностью отвечает положению дел, существующему во многих компаниях.

РОЛЬ СТРАТЕГА

В качестве стратегов работники отдела ЧР имеют дело с ключевыми долгосрочными вопросами, связанными с управлением и развитием работников и трудовыми взаимоотношениями. Они, с одной стороны, руководствуются бизнес-планами организации, а с другой – участвуют в их написании. Это возможно при условии, что высшее руководство в этих планах ставит в центр внимания вопросы человеческих ресурсов. Сотрудники отдела ЧР в качестве стратегов должны убедить высшее руководство в том, что необходимо разрабатывать такие планы, которые максимально используют основные способности человеческих ресурсов организации. По словам Хендри и Петтигрю (1986), сотрудники-стратеги подчеркивают, что работники являются стратегическим ресурсом для достижения конкурентного преимущества.

ИННОВАЦИИ И РОЛЬ АГЕНТА ИЗМЕНЕНИЙ

При выполнении проактивной роли положение работников отдела ЧР удобно для того, чтобы наблюдать и анализировать то, что происходит в организации и с организацией, как это влияет на сотрудников, и соответствующим образом вмешиваться в происходящее. Проведя анализ, специалисты по ЧР могут диагностировать любые проблемы и их причины и представить свои решения. На основании поставленного диагноза они предлагают инновации, затрагивающие такие организационные процессы, как взаимодействие между отделами или работниками, групповая работа, структурные изменения и влияние новых технологий и методов работы. Эти инновации могут затрагивать процессы, связанные с ЧР: поиск ресурсов, развитие работников и выплата вознаграждений. В качестве новаторов специалисты по ЧР должны быть экспертами по управлению изменениями.

Управление впечатлением

Опасность, согласно М. Марчингтону (1995), состоит в том, что работники отдела ЧР могут увлечься «управлением влиянием» – т. е. их целью станет оказывать влияние на руководство и коллег, провозглашая непримиримую позицию в отношении нововведений. Специалисты по ЧР, которые стремятся привлечь к себе внимание, просто продвигая новейшую изюминку месяца, невзирая на то, насколько она уместна и осуществима, попадают в ловушку, которую П. Друкер (1955), опередивший М. Марчингтона на 40 лет, описывал следующим образом:

Постоянная тревога всех руководителей отделов ЧР – их неспособность доказать, что они вносят в предприятие свою лепту. Их озабоченность связана с поиском «хитрого механизма», который будет влиять на их руководящих коллег.

Специалист по ЧР как агент изменений

Колдуэлл выделяет четыре параметра роли специалиста по ЧР как агента изменений: