Практика управления человеческими ресурсами

Существует ряд моделей, классифицирующих типы обязанностей, которые кратко описаны далее. Они упрощают сложные роли, которые часто вынуждены играть специалисты по ЧР в разных ситуациях и в разное время, они могут существенно модифицироваться или могут означать использование различных подходов в меняющихся обстоятельствах. Эти модели не являются универсальными, но они дают некоторое понимание различных способов, которыми могут действовать специалисты по ЧР.

КАРЕН ЛЕГГЕ (1978)

Эта модель описывает два типа менеджеров по ЧР:

1) соглашающиеся новаторы поддерживают организационные цели и приспосабливают к ним свои методы. Чтобы усилить позицию своего отдела, в качестве источника профессионального влияния они используют свою компетентность;

2) отклоняющие новаторы пытаются повлиять на отношения с общими целями организации, постепенно добиваясь принятия различных критериев оценки успешности организации и их собственного участия в этом.

МОДЕЛИ ТАЙСОНА И ФЕЛЛА (1986)

Эта классическая модель описывает три типа специалистов по ЧР:

1) модель «исполнитель» – всеми полномочиями наделены линейные менеджеры. Стратегии ЧР оформляются или создаются после того, как возникает очередная потребность. Стратегии не интегрированы в коммерческую деятельность, являются краткосрочными и ориентированы на данный момент. Полномочиями наделены линейные менеджеры, а деятельность работников отдела ЧР в основном формальная – прием на работу и ведение ежедневных дел;

2) модель «менеджер по соглашению» – прочно укоренившиеся, часто подразумеваемые стратегии, с сильным акцентом на отношениях между руководством и работниками, возможно, исходящие от профсоюза. Отдел ЧР использует довольно сложные системы, особенно в сфере взаимоотношений между работниками. Менеджер по ЧР является профессионалом или очень опытным специалистом в области отношений между работниками и руководством. Он или она не входит в правление фирмы и, хотя имеет некоторое право «надзирать» за осуществлением стратегий, главным образом, играет роль интерпретатора, а не создателя или новатора;

3) модель «создатель» – стратегии ЧР ясно выражены и существуют как часть корпоративной стратегии. Планирование и развитие человеческих ресурсов значимо и рассматривается в долгосрочной перспективе. Системы усложняются. Руководитель отдела ЧР может быть членом правления, и его или ее власть основана на профессионализме и вкладе в бизнес.

Хотя в свое время эта модель была очень актуальной, в настоящее время она не выражает всей сложности роли специалиста по ЧР, как это делают более поздние модели.

КЭТЛИН МОНКС (1992)

В исследовании Кэтлин Монкс, проведенном в 97 организациях Ирландии, приведены четыре модели, которые расширяют модели, разработанные Легге, а также Тайсоном и Феллом:

1. Традиционный/административный – работники отдела персонала выполняют главным образом поддерживающую функцию, концентрируясь на административных вопросах, делопроизводстве и строгом соблюдении правил и инструкций.

2. Традиционный/

взаимоотношения между работниками и руководством – работники отдела персонала сосредоточены на взаимоотношениях между работниками и руководством и придают меньше значения другим своим обязанностям.

3. Новаторский/профессиональный – специалисты по персоналу являются профессионалами и экспертами. Их цель – перейти от традиционной практики к усовершенствованному планированию, найму, развитию человеческих ресурсов, стратегиями и практике вознаграждений.

4. Новаторский/сложный – специалисты по ЧР входят в правление компании, участвуют в интеграции стратегий ЧР и коммерческой деятельности, и их коллеги считают, что они вносят важный вклад в успешность организации. Они разрабатывают и внедряют сложные услуги во всех областях работы с ЧР.

ДЖОН СТОРИ (1992)

Модель Стори предлагает двухмерную схему: вмешательство/невмешательство и стратегия/тактика (рис. 4.1). Исходя из этого, он выделяет четыре роли:

1. Реформаторы (вмешательство/стратегия), которые близки к модели УЧР.

2. Консультанты (невмешательство/стратегия), те, кто действуют в качестве внутренних консультантов, оставляя бо́льшую часть практической работы с ЧР линейным менеджерам.

3. Регулировщики (вмешательство/тактика), те, кто «управляют недовольством», вызванным разработкой и контролем рабочих норм.

4. Служанки (невмешательство/тактика), которые просто выполняют работу, удовлетворяющую требования линейных менеджеров.

ПОЛ РЕЙЛИ (2000)