Практика управления Mayo Clinic. Уроки лучшей в мире сервисной организации

Первый приказ, который издал доктор Кортезе, став генеральным директором клиники, регламентировал интеграцию трех кампусов в единую организацию. Как говорилось в главе 8, при открытии кампусов во Флориде и Аризоне было неясно, следует ли им функционировать как частям единой организации. Некоторые руководители полагали, что головная организация, известная в то время как Фонд Мэйо, должна была играть роль холдинговой компании, которая контролировала бы различные подразделения бизнеса, наделенные значительной автономией. Когда в 1983 году было принято решение о расширении, в ведении руководителей организации была только клиника Мэйо в Рочестере, представлявшая собой больницу для амбулаторных пациентов со штатом менее 8 тысяч человек. Многие руководители Мэйо были убеждены в том, что организация уже достигла максимальных размеров, которые позволяли управлять ею эффективно. Более того, в 1983 году Рочестер еще не решил, следует ли брать на себя ответственность за две местные больницы (Святой Марии и методистов), которые должны были войти в состав организации в 1986 году. Они удваивали общее количество сотрудников и существенно усложняли деятельность в Рочестере. В этой ситуации руководители Мэйо отказывались устанавливать тесную связь с двумя новыми кампусами. Казалось резонным позволить им дистанцироваться от культуры и практики Рочестера, поскольку они работали на новых, незнакомых региональных рынках.

Однако в 2003 году, когда доктор Кортезе был утвержден генеральным директором, стало ясно, что интеграция кампусов в единую организацию просто необходима. Ситуацию анализирует доктор Дон Миллинер, возглавляющая консультативную группу клинической практики. Эта группа включает руководителей комитетов клинической практики всех трех кампусов и отвечает за усиление координации лечебной деятельности всей клиники Мэйо. Возглавляя консультативную группу, доктор Миллинер оказалась в центре проекта интеграции кампусов. «Когда мы начинали, люди не знали друг друга, не имели представления даже о том, где находятся эксперты по тому или иному вопросу, потому что мы переживали слишком бурный рост и были сильно разбросаны географически». С конца 1960-х годов клиника Мэйо стала использовать систему персонального вызова, которая позволяла в течение нескольких секунд наладить телефонную связь между двумя консультантами. В 1980-х годах она была внедрена в Джексонвиле и Скотсдейле. Это эффективный инструмент коммуникации, особенно для сотрудников одного кампуса. Однако система вызова не облегчала общение двух не знакомых друг с другом консультантов. К моменту открытия кампусов во Флориде и Аризоне стали доступны и видеоконференции. Но и они оказывались более полезны в тех случаях, когда их участники были лично знакомы между собой. Ширли Вейс, главный администратор клиники Мэйо, считает, что личные знакомства сотрудников, работающих в различных кампусах, усиливают интеграцию. А для установления таких знакомств необходимы более частые поездки, чем это практиковалось раньше.

Доктор Миллинер рассматривает интеграцию как возможность возродить идею братьев Мэйо, стремившихся использовать на благо пациента каждый доступный ресурс. «Но сегодня, – говорит Миллинер, – мы имеем прекрасную возможность предоставить пациенту все самое лучшее независимо от того, в какой точке нашей системы находится эксперт и где именно оказывается медицинская помощь. Мы живем в эпоху цифровых технологий, которые обеспечивают интеграцию внутри очень крупных организаций». Использование электронных медицинских записей или компьютерного измерительного устройства в сочетании с телефонной связью либо электронной почтой позволяет проводить консультации в режиме реального времени с участием наиболее квалифицированных экспертов из числа 2500 врачей клиники Мэйо, где бы они ни находились. Как будет показано далее в этой главе, самообучаемая система предприятия обладает значительным потенциалом для автоматического и своевременного получения нужной информации. Этой системой может пользоваться любой врач клиники в ситуации, когда у его пациента обнаруживается редкое заболевание. Доктор Миллинер заключает: «Эту сложную задачу решить непросто, но мы возвращаемся к тому, что невольно потеряли, – к способности усиливать целостную систему, когда это необходимо для удовлетворения нужд пациента, и это вдохновляет больше всего».