Практика управления Mayo Clinic. Уроки лучшей в мире сервисной организации

Мы находимся в Центре политики здравоохранения, который в ближайшее десятилетие либо проведет крупную реформу здравоохранения США, либо вынужден будет реформировать программу Medicare. Значительный приток представителей поколения беби-бума [137]в среду, где медицина способна делать для пациентов все больше и больше, ставит под вопрос сохранение программы Medicare в ее нынешнем виде. Что-то должно произойти. Кое-кто задается вопросом, окажет ли реформирование программы Medicare влияние на клинику Мэйо. Скажу, что это влияние будет колоссальным. Наша организация очень заинтересована в активном участии в дискуссии, поскольку стремится достичь результатов, которые позволят продолжить нашу длительную традицию медицинского обслуживания, ориентированного на нужды пациентов.

Воспитание руководителей завтрашнего дня

Нынешнее руководство клиники Мэйо мало тревожится по поводу будущих лидеров организации, включая врачей-менеджеров. Фактически в настоящее время в кампусах работают два поколения будущих лидеров, которых постепенно готовят к высшим руководящим должностям. Из многочисленных талантливых претендентов потом будут выбраны немногие, которые станут занимать освобождающиеся со временем ключевые позиции. Это указывает на два важных момента. Во-первых, клиника Мэйо стремится найти собственные таланты, чтобы сохранить ценности, культуру и модель лечения, которые доказали свою долгосрочную эффективность. Еще ни разу генеральный директор не был приглашен со стороны, и лишь в единичных случаях приглашенный специалист занимал должность главного администратора. Во-вторых, клиника Мэйо старается постепенно воспитывать руководителей среди врачей и администраторов. Количество талантливых кандидатов сейчас значительно увеличилось отчасти благодаря программе развития карьеры и лидерства, которую осуществляет организация.

Первая такая программа, включавшая учебные курсы, начала реализовываться с середины 1990-х годов. С 2005 года действует новая программа, разработанная после того, как стало ясно, что обучение основным навыкам управления, маркетинга и азам финансового менеджмента, которое проводила до этого клиника Мэйо, недостаточно для врачей-руководителей в XXI веке. «Большинство внешних программ также не удовлетворяли специфических потребностей клиники, – отмечает доктор Тереза Румманс, руководитель программы развития карьеры и лидерства клиники Мэйо, входящая в исполнительный совет кампуса в Рочестере. – А эта программа соответствует требованиям нашей организации и ее будущих руководителей, особенно в содержательной части, касающейся экономики». Ее организаторами являются сотрудники клиники, но несколько экспертов, приглашенных из академии, ведут курсы индивидуального развития и управления процессом изменений.

В регламенте программы написано, что «ее цель – воспитать руководителей, способных быть лидерами при осуществлении всеобъемлющих перемен в менеджменте здравоохранения» [138]. Изменения в здравоохранении проходят с трудом, поскольку руководители управляют своими коллегами, а не подчиненными. Врачи-менеджеры должны убеждать и вдохновлять медиков, чтобы осуществлять изменения. «Мы стараемся объяснить тем, кто учится на наших курсах, каким образом можно управлять изменениями в клинике Мэйо с ее многочисленными комитетами и приверженностью достигать консенсуса в менеджменте», – говорит доктор Роберт Несс, генеральный директор и член совета управляющих Franciscan Skemp, организации из города Ла Кросс, штат Висконсин, входящей в Систему здравоохранения Мэйо. Доктор Несс был выбран для презентации программы, поскольку до того как уйти в Franciscan Skemp, он приобрел богатый опыт работы в Рочестере, что позволяет ему, как никакому другому специалисту со стороны, авторитетно оценивать культуру менеджмента клиники Мэйо.