Практика управления Mayo Clinic. Уроки лучшей в мире сервисной организации

Доктор Дуглас Вуд, бывший заместитель заведующего отделением общей терапии кампуса в Рочестере, описывает просуществовавшие около восьми лет взаимоотношения между ним, заведующим отделом доктором Николасом Ла Руссо и операционным администратором Барбарой Спарриер: «Когда доктор Ла Руссо отдавал распоряжения, мы с Барбарой могли высказать ему свои возражения, а потом все вместе проанализировать ситуацию и найти оптимальное решение, потому что были настоящими партнерами. Если же врач дает указания, а администратор с готовностью обещает их выполнить, это не партнерство». При подготовке квартальных отчетов они собирались втроем, чтобы обсудить ситуацию и выполнить совместную работу.

Врачи-руководители сотрудничают не только с администраторами. Они налаживают партнерство с коллегами-медиками, что имеет очень большое значение. Например, тот же заведующий отделением общей терапии активно взаимодействует с руководителями отделений гастроэнтерологии, эндокринологии, аллергических заболеваний. Заведующие клиническими отделениями являются главными партнерами генерального директора кампуса. Последний во многом зависит от партнерства с врачами – руководителями трех крупных комитетов (клинической практики, образования и научных исследований). Без этого партнерства, предполагающего открытость, честность, взаимоуважение, модель менеджмента клиники Мэйо не была бы столь эффективной.

Администраторы принимаются на работу в отдел администрирования, возглавляемый главным администратором, а затем назначаются в клинические отделы или отделения сроком на четыре-пять лет. Поэтому, например, ортопедическое отделение не нанимает администратора. Он назначается в соответствии со своими умениями. Однако заведующий ортопедическим отделением участвует в отборе кандидатов.

Партнерство между врачами и администраторами организуется во многом благодаря поддержке со стороны клиники. Здесь очень важно найти соответствующих друг другу специалистов, способных наладить активное взаимодействие. Чтобы подобрать такую пару, прилагается немало усилий. Довольно часто новый руководитель клинического отделения начинает работать с опытным администратором, который хорошо знает специфику всех операций. И напротив, начинающий администратор, не имеющий опыта разрешения конфликтов, как правило, прикрепляется к врачу-наставнику, который объясняет ему, каким образом следует работать с докторами клиники Мэйо, чтобы добиться успеха.

Порой бывает, что напарники не могут найти общий язык – тогда ситуацию анализируют без предубеждений. Если выясняется, что их лучше разъединить, то администратора переводят на другую позицию, где его навыки будут более востребованы. При этом на него не ставят «позорное клеймо». Если администратор или врач повторяет тот же сценарий с новым напарником, то врача снимают с руководящей должности, а администратор находит новую работу в клинике или за ее пределами.

Чрезвычайно важно подобрать лучшего работника (из числа администраторов и врачей) на руководящую должность. Доктор Хью Смит отмечает, что врачи-руководители отбираются из большого числа претендентов. Но одного отбора недостаточно. «Лидеров нужно воспитывать», – утверждает Смит.

Врач-руководитель всегда на стороне пациентов

Критерием оценки работы специалиста в клинике Мэйо служат результаты лечения пациентов. Прежде чем занять руководящую должность, врач должен доказать свой высокий профессионализм. Кроме того, большинство руководителей хорошо известны в академических кругах как исследователи и/или преподаватели. Еще одной особенностью корпоративной культуры Мэйо является то, что руководителями здесь становятся «поневоле». Обычно врача просят занять руководящую должность, при этом предполагается, что он «пожертвует» своей практикой ради клиники. Доктор Джордж Бартли, генеральный директор кампуса в Джексонвиле, говорит по этому поводу: «Насколько мне известно, никто из нынешних руководителей клиники Мэйо не начинал свою врачебную карьеру, ставя перед собой цель возглавить эту организацию. Еще несколько лет назад я был счастлив тем, что мог проводить хирургические операции и писать научные статьи. Я даже не задумывался об управленческой деятельности, пока меня не попросили занять первую в моей жизни административную должность».

Врачи-руководители неизбежно жертвуют хотя бы частью своей лечебной и научной практики, и многие признаются, что для них это серьезная утрата. Врач, проявляющий сильное желание занять руководящую должность, вряд ли получит ее. Слишком амбициозные лидеры способны чрезмерно политизировать организацию. Прежде чем занять должность генерального директора клиники, врач обычно становится профессором. Некоторые из них на определенных этапах своей карьеры выполняли обязанности заведующих клиническими отделениями. Большинство возглавляли комитеты или входили в их состав. Кроме того, здесь необходимо владеть навыками руководства, общения и социального взаимодействия.