Практика управления Mayo Clinic. Уроки лучшей в мире сервисной организации

Не все клиницисты и исследователи принимаются на работу после подобных интервью, некоторые проходят еще более жесткий отбор. Многие новые молодые врачи являются собственными воспитанниками клиники. Как говорилось в главе 2, более 60 % врачей, работающих здесь, прошли учебные программы в самой клинике. Кто-то может утверждать, что академические программы рискуют стать формальными, когда половина участников обучается там, где будет позже работать; но отсюда можно сделать вывод: устойчивость корпоративной культуры, позволившей сохранить бренд в течение более ста лет, обеспечивается во многом за счет подбора врачей, чьи внутренние ценности соответствуют главным принципам клиники Мэйо. «Принимая в штат своих учеников, мы выбираем лучших. Они хорошо знают, где им предстоит работать, и остаются только потому, что хотят остаться», – говорит доктор Виктор Трастек, генеральный директор кампуса в Аризоне. Специалисты, получившие дипломы в Медицинской школе клиники Мэйо либо участвовавшие в учебных программах подготовки врачей и/или научных специалистов, проходят затем длительные интервью, которые занимают значительный период (от года до семи лет, а иногда и больше). Преподаватели стремятся найти наиболее подходящих кандидатов на вакантные позиции. В процессе обучения можно выяснить, до какой степени врач соответствует требованиям в профессиональных и культурных аспектах. Из числа врачей, не проходивших обучение в клинике Мэйо, отбираются, как правило, те, кого знает кто-то из сотрудников. Он может дать рекомендации, подтвердить, что кандидат соответствует требованиям организации. Такие кандидаты не только проходят интервью, но и подробно знакомят приемную комиссию со своей клинической и научной деятельностью.

Руководители отделов персонала считают, что важнейшим критерием отбора является соответствие внутренних ценностей кандидата принципам клиники Мэйо:

– «Кто-то может обращать больше внимания на профессиональные навыки, но я ставлю на первое место культурное соответствие. Компетентность специалиста не будет иметь значения, если у нас с ним не окажется общих ценностей», – говорит Мэттью Макелрат, бывший заведующий отделом по работе с персоналом кампуса в Аризоне;

– «Очень сложно, порой невозможно изменить внутренние ценности человека. Вы можете изменить поведение, но ценности останутся теми же», – говорит Майкл Эстес, заведующий отделом персонала кампуса в Джексонвиле;

– «Остаются надолго работать те, кто понимает суть нашей работы. Они соответствуют нашим принципам и хотят оказывать услуги пациентам, и сама работа уже является для них значительным вознаграждением. Мы ищем таких людей, которые стараются стать членами команды, стремятся к сотрудничеству с коллегами, открыты для критики и не считают себя умнее других», – говорит Кеннет Шнайдер, заведующий отделом персонала кампуса в Рочестере.

Кампус в Аризоне в первые 11 лет работы использовал общественную больницу, чтобы лечить пациентов клиники. Планируя открыть новую больницу в 1998 году, руководство Мэйо столкнулось с серьезными трудностями, поскольку было необходимо принять в штат более 1200 новых сотрудников. Чтобы помочь менеджерам найти достойных кандидатов, руководители клиники совместно с консалтинговой фирмой разработали специальный тест, основанный на главных принципах организации. «Мы приглашали на интервью тех кандидатов, чьи внутренние ценности соответствовали принципам клиники Мэйо. И хотели, чтобы именно эти принципы соблюдали новые сотрудники», – говорит Дебра Пендергаст, дипломированная медсестра, возглавляющая отдел младшего медицинского персонала кампуса в Аризоне. К моменту открытия больницы на рынке труда Аризоны ощущалась острая нехватка квалифицированных медиков. «На некоторые узкоспециальные технические позиции, на которые не было достаточного количества кандидатов, нам пришлось взять специалистов, чьи ценности не соответствовали требуемым, – рассказывает Дебра. – И в некоторых случаях эти специалисты нас разочаровали». Однако следует отметить, что в целом руководство кампуса было довольно набранными сотрудниками. Интерес представляет тот факт, что, по сравнению с другими больницами Мэйо, больница в Аризоне с самого начала регулярно получает самые высокие рейтинги удовлетворенности пациентов медицинским обслуживанием.

Либо полное соответствие, либо отказ в приеме на работу

История, рассказанная Майклом Эстесом, иллюстрирует одно очень важное положение: для достижения успеха сотрудник должен стремиться соответствовать требованиям организации, в которой он хочет работать.