Практика управления Mayo Clinic. Уроки лучшей в мире сервисной организации

Несколько лет назад мы нашли удивительного кандидата на должность санитара. Все, кто проводил с ним интервью, в один голос говорили: «Компетентность, психологические установки, личные качества, внутренние ценности – все на месте. Такое впечатление, что он просто родился в клинике Мэйо. Его надо брать в штат». Но у него имелся один недостаток. Этот человек служил на флоте, и почти все его тело было покрыто татуировками. Мы поговорили с ним об этом, объяснив, что внешний вид сотрудника имеет большое значение, что по нему судят о его профессиональных качествах. Нам казалось, что решить эту проблему будет несложно. Мы предложили ему носить одежду с длинными рукавами, сказав примерно следующее: «Не имеет значения, что вы проявляете лояльность по отношению к нам. Но, пожалуйста, из уважения к нам и пациентам надевайте рубашки с длинными рукавами». Он ответил: «Без вопросов. Если это все, что я должен сделать, чтобы меня взяли на работу, я готов носить даже перчатки!» Вот уже пять лет как он работает у нас. И этот человек оправдал все наши ожидания.

Несмотря на жесткие требования соответствия, сотрудники клиники не являются клонами. Не все 42 тысячи человек, составляющие штат организации, совершенно одинаково понимают ее главные принципы. Но в конечном счете те, кто остается и успешно делает здесь карьеру, идут в ногу вместе с работодателем и остальным персоналом. И эта порой невыявленная характеристика, необходимая для развития рабочих кадров, заставляет менеджеров признать, что отбор перспективных кандидатов – это только первый шаг, и требуется второй шаг – ориентация сотрудников. Но и этого бывает недостаточно, чтобы специалист надолго остался в организации, принося ей пользу. Каждый работник должен чувствовать себя частью коллектива. Адаптация персонала к корпоративной культуре в течение первых трех-пяти лет работы позволяет сформировать рабочие кадры, которые обеспечивают высококачественное обслуживание пациентов и надолго остаются в штате.

Джейн Кэмпион, почетный администратор, проработавшая 37 лет в больнице Святой Марии и в клинике Мэйо, говорит: «Организация не будет приспосабливаться к сотруднику, поэтому он вынужден адаптироваться к ней». Доктор Трастек высказывает аналогичную точку зрения: «Вы не сможете сломать систему Мэйо. Так что вы должны будете безошибочно играть по ее правилам либо вам придется уйти, потому что вам не удастся изменить систему». Корпоративная культура Мэйо столь сильна и устойчива, она так поддерживается работниками всех уровней, что отдельным лицам или группам вряд ли удастся ее изменить. Все сотрудники с большим стажем были вынуждены адаптироваться к ней. Хотя некоторые руководители внедряли некоторые изменения, после их ухода организация возвращалась к прежним нормам. Ни один начальник не способен внести культурные изменения, которые сохранятся и после окончания его срока руководства. Постепенные изменения культуры Мэйо нельзя рассматривать как адаптацию к индивидуальным стилям или предпочтениям; такие изменения являются следствием тщательно продуманной стратегии, проводимой советом управляющих.

Джейн Кэмпион утверждает, что многие работники, устраиваясь в клинику Мэйо, задают вопрос: «Чем я могу помочь?» Люди этого типа способны позитивно реагировать на запросы организации. Кэмпион описывает и другую категорию людей, которые относятся к клинике нейтрально: они не враждебны, но и не проявляют кипучего энтузиазма. Джейн Кэмпион была свидетелем ряда случаев, когда поначалу равнодушные новички становились затем специалистами, увлеченными своей работой. Их захватывал дух клиники, и у них возникало желание стать частью организации.