Правила и табу менеджера

Разрыв между ожидаемыми и действительными результатами может стать причиной негативных оценок и снижения доверия к программе преобразований.

Правила оценки и измерения

Памятка для инициативной группы

   ɤ Оцените время, необходимое для достижения глубинных перемен. Нужно настроить людей на реальное время осуществления необходимых перемен, не вводить их в заблуждение и не создавать завышенных ожиданий.

   ɤ Оценивая методы измерения результатов, привлекайте на свою сторону руководство.

   ɤ Важна адекватная и своевременная оценка достижений. Всегда важно дать людям понять, что им удается добиться успеха. Нужно определить промежуточные цели и отмечать их достижение. Следить за неожиданными достижениями, не оставляя их без внимания и поощрения. Нужно фиксировать изменения и доводить их до сведения сотрудников.

   ɤ Разработайте четкие критерии измерения достижений, критерии успеха и неудач. Без измерения управление процессом перемен – сплошная иллюзия.

   ɤ Терпимо относитесь к неизбежным задержкам, провалам и ошибкам. Важно искать причины и способы их исправления, а не виновных и способы наказания.

   ɤ Разработайте стимулы и поощряйте любые позитивные сдвиги в заданном направлении.

   ɤ Разработайте визуальные формы отражения всего хода процесса преобразований, чтобы все участники могли видеть его состояние, контрольные точки, объекты контроля, ответственных и картину отставания или опережения графиков реализации отдельных проектов и всего хода.

   ɤ При разработке показателей эффективности процесса изменений важно руководствоваться следующими критериями.

         √ Помогает ли предложенный показатель отслеживанию динамики жизненно важной для компании информации?

         √ Отслеживаются ли все аварийные ситуации, грозящие привлечь неблагоприятное внимание извне?

         √ Прослеживается ли динамика базовых факторов развития, а не только конечные результаты?

         √ Отслеживается ли значение переменных, наиболее важных для целей группы (скажем, наличие квалифицированного персонала в отделе обработке заказов)?

         √ Соответствуют ли выбранные показатели целям, которые считает важными ваше руководство?

6 Авторитет менеджера. Использование кредита доверия

Давайте обратимся к методам воздействия менеджера на своих подчиненных. Менеджер может наказать или поощрить сотрудника. Это право он получает вместе с должностью. Но многие вещи мы не осознаем, хотя они существуют. Мы не всегда понимаем, что одним из инструментов воздействия является сила собственной личности, то есть авторитет. Авторитетным людям подчиняются больше, чем неавторитетным. Следовательно, собственный авторитет является инструментом воздействия. И глупо отдавать его на откуп стихии.

...

Авторитет базируется на доверии к личности. Поэтому менеджер должен понимать механизм влияния своей личности на подчиненных, чтобы сознательно укреплять те качества, которые особенно сильно воздействуют на них.