Правила прибыльных стартапов. Как расти и зарабатывать деньги

Записывая сказанное, вы увидите, что появляются определенные темы и схемы. Не удивляйтесь, что появившиеся слова не столь изысканны и человечны, как вам хотелось надеяться, – и бога ради не ругайте тех, кто говорит эти слова! Ваша цель – понять, каковы реальные базовые ценности вашей компании, а не подогнать их под определение базовых ценностей торговой палаты. Вот что об этом пишет Коллинз:

«…нет единого верного набора базовых ценностей. У компании нет нужды иметь в числе базовых ценностей качество обслуживания клиентов (чего нет у корпорации Sony), уважение к человеческой личности (чего нет у компании Disney), качество товаров (у Wal-Mart Stores нет), нацеленность на рынок (у Hewlett-Packard нет) или командную работу (у сети магазинов Nordstrom нет). В компании могут существовать устоявшиеся способы осуществления деятельности и деловые стратегии, основанные на этих качествах, – но при этом сами качества не являются сутью компании. Более того, у огромных компаний необязательно должны быть приятные или человечные базовые ценности, хотя у многих они есть. Главное не то, какие базовые ценности есть у организации, нет, – главное, что они вообще есть…»

Когда вы вплотную приблизитесь к подходящим словам и мыслям, описывающим базовые ценности вашей компании, уровень энергетики в комнате, где проходит совещание, начнет возрастать. Как вы поймете, что добились поставленной цели? Когда ваши руки покроются гусиной кожей. Вы поймете, что нашли базовые ценности своей компании, когда ваши сотрудники станут считать ваши глубочайшие убеждения и мотивации своими собственными. А затем нужно будет немного подправить высказанные идеи, чтобы окончательно определить список ключевых слов и правил, которые можно использовать. У нас, в компании Gazelles, Inc., есть шесть базовых ценностей:

1) делать то, во что мы верим;

2) восторженные клиенты;

3) первоклассное качество по более низкой цене;

4) уважение к интеллектуальным капиталистам;

5) каждый человек – предприниматель;

6) никогда и ни за что не сдаваться.

Инструмент «Миссия на Марс» очень мощный, он позволяет узнать много нового. Помню, я работал с одной из компаний по нашей программе MBD (Master of Business Dynamics – магистр динамики бизнеса). Генеральный директор привел с собой на встречу довольно много менеджеров, за столом сидели примерно 14 человек – и это при том, что в компании в общем 120 сотрудников. Группа быстро выбрала пять представителей, однако большая часть тех базовых ценностей, что были предложены, не удовлетворяли генерального директора. Ровно до тех пор, пока не были произнесены три слова: «строить», «элегантность» и «дизайн». Можно было воочию увидеть, как они связались в мозгу того молодого директора. Слово «строить» вернуло его в детство, когда он работал над различными проектами с отцом, – и сегодня его компания поставляет программные решения для предприятий строительной отрасли. «Элегантность» и «дизайн» сочетались со столь знакомым его сотрудникам беспокойством, которые этот человек проявлял, если видел, что какое-то решение некрасиво. Эти слова значили для него много, и казалось, он почувствовал, что и в устах менеджеров его компании они звучат искренне.

Случившееся в тот день оказало огромное влияние на будущее этой софтверной компании – а все потому, что общение было двусторонним. Менеджеры показали, что понимают, какие слова мотивируют их генерального директора, а он, в свою очередь, дал им дополнительную информацию, позволившую людям понять глубинное значение этих слов. Важно ли для организации и ее генерального директора понимать друг друга подобным образом? Да, конечно! Если организация не понимает и начинает плыть по течению – генеральный директор теряет свою хватку и в конечном итоге может сдаться и продать фирму. Но если понимание присутствует – компания подтягивается и добивается успеха.

Способ сохранения базовых ценностей живыми и актуальными

После того как вы составили список базовых ценностей, 99 % ваших усилий должны уходить на то, чтобы сохранять эти ценности живыми и актуальными в среде существующих сотрудников, встраивать их в культуру компании и прививать их новым сотрудникам и приобретаемым компаниям, вливающимся в фирму. Самую трудную часть процесса представляет собой постоянное повторение этих ценностей и необходимость согласовывать жизнь компании с ними. Лидеру недостаточно просто развесить на стенах таблички со списком базовых ценностей или раздать всем карточки с их перечнем. Чтобы ценности не теряли своей свежести, вам нужно проявлять оригинальность. Нужно найти массу способов подачи одной и той же информации – снова и снова по кругу, – чтобы ценности не утратили своего значения и подкреплялись каждый день.

Сторителлинг