Правила прибыльных стартапов. Как расти и зарабатывать деньги

В растущих компаниях, где совещания становятся ритмом, а повестки дня – правилами, профессионалы и простые сотрудники могут собраться вместе и создать нечто новое и прекрасное. Новые люди (и даже недавно поглощенные компании) быстрее втягиваются в работу, если в компании есть ясная структура, которой можно придерживаться.

Больше совещаний – а не меньше

Рассмотрим предлагаемый мною ритм совещаний. В большинстве компаний проводятся ежеквартальные и ежегодные совещания. Во время ежеквартальных совещаний определяется продвижение на пути к достижению годовой цели. На годичном совещании можно рассмотреть результаты и задать новые цели на следующий год. Основная повестка дня для таких ежеквартальных и ежегодных совещаний основана на одностраничном стратегическом плане (см. главу 3). Все это хорошо. Но я с полной уверенностью заявляю: вам нужны еще и ежедневные, еженедельные и ежемесячные совещания. Почему? Потому что повестки этих более частых совещаний позволяют добиться конечных результатов, намеченных на менее частых ежеквартальных и ежегодных совещаниях. Каждый уровень выстраивается на предыдущем.

Например, как вы собираетесь достичь своих целей на этот квартал, если вы не руководите движением к ним каждый месяц, каждую неделю и даже каждый день? Вашим менеджерам нужны регулярные встречи лицом к лицу, во время которых можно обсудить новые возможности, рассмотреть стратегические задачи и узкие места по мере их появления. Подумайте, сколько времени уйдет на то, чтобы определить цели на следующий год, если во время ежегодного совещания сотрудники впервые собираются вместе и обсуждают, как развивается рынок, или решают тактические вопросы, возникающие каждую неделю?

Хочу сделать здесь одно побочное замечание: чем быстрее растет компания, тем быстрее должен пульсировать ритм ваших совещаний. В целом, если ваша компания растет менее чем на 15 процентов в год, вы можете рассматривать год как год со стратегической точки зрения. Если вы растете на 20–100 % процентов в год, вам стоит считать, что каждый квартал – это год. А значит, каждый квартал вам нужно будет определять новую стратегию. Если вы входите в элиту и ваш доход растет более чем в два раза за год – вам нужно рассматривать каждый месяц как год. Для получения более подробной информации о таком сверхпульсирующем стиле управления прочтите основополагающую книгу Competing on Internet Time («Конкуренция в темпе Интернета») Майкла Кусумано и Дейвида Йоффи. Там рассказывается о битве между браузерами компаний Netscape и Microsoft. В Netscape добились ускоренного и успешного роста, считая, что каждый месяц – это год. Компания росла быстрее почти всех прочих компаний в то время, но тем не менее каждый месяц руководители компании оставляли все свои дела и отправлялись на выездное официальное стратегическое совещание. Поступая подобным образом, руководители Netscape не просто заявляли, что рассматривают месяц как год и учитывают ежемесячные пульсации ритма, – они действовали в соответствии с этим принципом.

Ежедневные совещания – настоятельная необходимость

Абсолютно каждый человек в растущей компании должен принимать участие в 5–15-минутном совещании ежедневно. Я не говорю, что все должны присутствовать на одном и том же совещании – можно проводить несколько разных совещаний. Но сам факт того, что совещания проводятся, даже не обсуждается.

Да, конечно, мне всегда сразу возражают на это: «Мы слишком заняты, чтобы проводить совещания!» Все вечно стонут и жалуются, как много им приходится трудиться или как много ездить. Нельзя даже представить себе, что все сотрудники найдут время, чтобы собираться в одном и том же месте каждый день хотя бы на минуту, не говоря уже о пяти или пятнадцати минутах! А если компания довольно мала и людям не приходится ездить на далекие расстояния, мне скажут: «Нам не нужны совещания, мы и так целыми днями видим друг друга».

Но каждый из этих аргументов рушится под собственной тяжестью. Во-первых, слава богу, сейчас есть мобильные телефоны. Совещание необязательно проводить в вашем конференц-зале или за чьим-то рабочим столом. Удаленное общение по конференц-связи или с использованием наушников и микрофонов прекрасно подойдет и в том случае, если человек в пути. А что такое пять или пятнадцать минут? Да ведь это перерыв на поход в туалет! Во-вторых, все эти разговоры об излишней занятости и о том, что сотрудники и так слишком много времени проводят вместе, к делу не относятся. Случайные встречи не дадут лидеру тех преимуществ, которые предоставляют ему три наиболее мощных инструмента совершенствования командной работы: давление коллег, коллективный разум и ясное и простое общение. Сейчас я обсуждаю этот вопрос в общих чертах, чуть позже в этой главе я рассмотрю подробности.