Правила прибыльных стартапов. Как расти и зарабатывать деньги

Увы, к сожалению, такое бывает. Кто-то захватывает контроль над ключевым элементом вашего бизнеса. Если компания и не умирает – то определенно погружается в кризис. Когда по окончании войны из-за веб-браузеров между компаниями Netscape Communications и Microsoft компания AOL, купившая к тому времени компанию Netscape, перестала поддерживать браузер Netscape Navigator и несколько других ключевых разработок от Netscape, дни компании Netscape Communications оказались сочтены. То же самое случилось и с Дональдом Берром из PeopleExpress Airlines, бюджетной авиакомпании середины восьмидесятых годов. После того как компания American Airlines разработала электронную систему бронирования билетов Sabre, а компания PeopleExpress не смогла угнаться за многоуровневой структурой конкурента, Берр потерял свой бизнес буквально через несколько месяцев. Мораль ясна: если конкурент перехватил себе ключевого клиента, патент или поставщика, вам лучше придумать какой-то хороший ответный ход – или у вас будут серьезные проблемы. Я рассмотрю этот вопрос подробнее в главе 7, посвященной брендовому обещанию и контролю над узким местом в вашей сфере бизнеса.

Для успешной конкуренции нам нужен «военный бюджет»

Такую ситуацию называют дилеммой FedEx. Вы просто не сможете стать значимым игроком в какой-то сфере, пока не располагаете достаточным запасом средств. Я знавал генерального директора одной молодой телекоммуникационной компании, который прекрасно понял это. Зная, что его компания не выживет, если быстро не вырастет, он потратил несколько месяцев на сбор денег и наращивание капитала. Результатом стало подписание сделки по финансированию его компании на 210 миллионов долларов, благодаря чему он получил деньги, необходимые для эффективного ведения конкуренции. Очень часто необходимость получить деньги становится одной из основных причин выпуска акций компании на открытый рынок.

Мы не сможем найти деньги, пока не начнем расти

На оборотной стороне предыдущего вопроса можно найти назидательные истории, о которых нельзя забывать, если вы собираете капитал. Руководство одной из компаний, проходившее курс обучения по нашей программе MBD, было абсолютно уверено в том, что главным приоритетом компании является необходимость сбора 10 миллионов долларов. Команда менеджеров посвятила себя достижению данной цели – и это хорошо. Но они забыли о повседневном управлении – а это уже плохо. Результат? Низкие объемы продаж в течение двух кварталов. Стоимость компании резко снизилась, а возможные инвесторы от нее отвернулись.

Генеральный директор принял непростое решение: следовало забыть о сборе денег и сосредоточиться на улучшении показателей продаж. Он превратил каждого сотрудника компании в продавца – в том числе себя и своего финансового директора, работавшего над сбором денег. Три месяца подряд менеджеры ежедневно и еженедельно собирались на совещания на «командном пункте» и отслеживали свои успехи. Когда 90 дней прошли, компания отметила 40 %-ное увеличение объема продаж. Успех позволил генеральному и финансовому директорам снова посвятить себя привлечению инвесторов – и в этот раз их компания выглядела намного привлекательнее.

Нам нужно стать меньше – иначе мы не выживем

А вот еще один пример из жизни, зафиксированный в анналах истории нашей программы MBD. В течение первых нескольких лет существования компании, предоставлявшей розничные ипотечные кредиты, генеральный директор считал своим приоритетом Top-1-из-5 быстрый рост – больше рынков, больше ипотечных продуктов, больше отделений в различных городах, больше сотрудников. А затем в один прекрасный день обширный сегмент этой сферы бизнеса обвалился в результате различных структурных изменений. И все. Единственная причина, по которой компания жива и поныне, спустя несколько лет, заключается в том, что этот генеральный директор принял моментальное болезненное решение – уволил 240 из 300 своих сотрудников. Некоторое время казалось, что компания умерла. Однако готовность генерального директора сэкономить, сократив расходы, помогла ему вернуться к точке нулевой прибыли, и компания смогла продержаться до того момента, когда на рынке кредитования вновь начался подъем. Зачастую генеральные директора не готовы провести необходимые, значительные и быстрые сокращения. Результатом этого может стать медленная и мучительная смерть.