Правила прибыльных стартапов. Как расти и зарабатывать деньги

Все приведенные выше примеры доказывают одну истину, за которую Тайгер Вудс может со всей уверенностью поручиться: достижение главного приоритета – скорее всего, наиболее неприятное, раздражающее и, возможно, убивающее всякое желание дело, с которым вам когда-либо придется столкнуться. Приступить к нему нелегко, и я рекомендую вам не делать этого в одиночку. Тайгеру понадобились свежий взгляд и помощь его тренера Бутча Хармона. Вам понадобятся такая же мудрость и поддержка влиятельного человека в совете директоров или наставника. Но потом вы будете рады приложенным усилиям. А ваши сотрудники и инвесторы будут восхищены вашим дерзким руководством.

6 Определяем ежеквартальную тему

Найдите повод для праздника!

Резюме для руководителей: цели и приоритеты компании не помогут вам успешно управлять ею, если их легко забыть или проигнорировать. Как только вы определили важные цели, которых ваш персонал должен достичь в следующем квартале или году, вам нужно сделать что-то, чтобы помочь сотрудникам установить необходимую эмоциональную связь, которая породит чувство приверженности фирме. В этой главе приведен целый ряд примеров из реальной жизни, благодаря которым вы сможете разработать необходимую тему и образы, оживляющие корпоративные кампании. Кроме того, вы узнаете, как в различных компаниях отслеживают прогресс и празднуют успех. Наконец, я научу вас двум инструментам планирования тематических мероприятий, которые будут интересны всем тем многочисленным сотрудникам, которых вы должны вести за собой и вдохновлять.

Что отличает план на бумаге от плана, живущего своей собственной жизнью? Идея, образ – короче, организующая тема. Именно она превращает простую управленческую цель в миссию всей компании.

Великие лидеры всегда понимали мощь темы. Война за независимость США была выстроена на теме «Никаких налогов без возможности представительства!», а Бостонское чаепитие стало не просто мероприятием, а вечным символом. Мартин Лютер Кинг создал свою цель – построение более справедливого общества – на речи «У меня есть мечта». Провидцы интуитивно понимают то, что слишком многим бизнесменам еще предстоит узнать: чтобы послание дошло до внимающей ему аудитории, необходимо привязать его к определенной идее или образу. Чтобы люди бросились на баррикады за вас, вам нужно внушить им некий принцип, который будет близок не только их уму, но и сердцу.

Необходимость связывать свои решения с желаниями и чувствами сотрудников доказана и признается всеми. Джим Кузес и Барри Познер в своей основополагающей книге «Вызов лидерства» ясно указали на то, что генеральный директор должен «воодушевлять сердца», устанавливая слаженность организации. Я видел этот принцип в действии. Когда-то я был свидетелем того, как Майкл Делл из компании Dell Computer отправлял свои войска на войну с Compaq. Он не просто объявил войну компании Compaq, он превратил весь свой офис в поле битвы. Он носил военный камуфляж, растягивал маскировочную сетку в помещениях штаб-квартиры и инструктировал эскадроны продаж и производства так, словно отправлял их на смертельно опасное задание. Принесло ли это плоды? А разве могло не принести?

Примерно в то же время молодая компания America Online попала под атаку гиганта Microsoft. Тогдашний президент AOL Тед Леонсис собрал своих сотрудников и снял покрывало с огромного динозавра по имени Microsoft. В течение нескольких последующих недель динозавр кочевал по штаб-квартире компании, из отдела в отдел, из офиса в офис, в качестве трофея для тех, кто на самом деле нанес удар динозавру, то есть компании Microsoft.

И еще один более чем жизненный пример: генеральный директор Марк Моузес компании Platinum Capital в Ирвине как-то раз приехал на собрание персонала на слоне. (А откуда, вы думаете, Даг Харрисон взял идею, о которой я рассказывал в главе 1?) Почему? Потому что он начал кампанию по расширению фирмы и хотел, чтобы его сотрудники «думали по-крупному». До сегодняшнего дня слон остается важным символом в той компании. Слон для них – символ риска, качественных скачков и движения вперед.

Использование приоритетов и «важных чисел» для разработки темы

Хорошие темы не взять с потолка. Наиболее сильны те, что связаны с количественными целями – будь то годовые показатели (для компаний, рост которых составляет менее 15 % в год) или квартальные показатели (для компаний, рост которых больше 15 % в год). Вернемся к вашему одностраничному стратегическому плану. Держа план в руках, возьмите свой главный приоритет и согласуйте его с вашим «важным числом» – так получится одна измеримая цель, на которой можно сосредоточить внимание всей компании. Затем подумайте о теме, которая может сочетаться с этой целью. Эта тема должна сделать численные показатели запоминающимися.