Правила Рамсфелда

В свое время, после военных успехов США в таких местах, как Гренада в 1980-е годы, существовала вера в то, что американская армия может победить любую страну быстро и умело со сравнительно малыми потерями. Некоторые сторонники вторжения в Ирак говорили какие-то глупости – это будет, например, «веселая прогулка». Как человек, у которого в конце Корейской войны умер близкий друг, как член конгресса во время Вьетнамской войны я знаю, что, только витая в эмпиреях, почти в полном отрыве от реальности кто-то может полагать, что вооруженный конфликт будет «легким», а результат заранее известен, или что сроки и траты могут быть предсказуемы. Любой военный конфликт сопряжен с неизвестностью. «Всякая война может удивить вас тем, как она началась и как ведется», – сказал однажды Дуайт Эйзенхауэр.

Непредвиденное решает судьбу сражения.

Карл фон Клаузевиц

На начальной стадии вторжения в Ирак я работал со старшими военными офицерами и гражданскими официальными лицами в Пентагоне с целью разработки списка событий, которые с самого начала могли бы пойти не так, как надо. Позднее этот список стал известен как «Парад страшилок Рамсфелда», поскольку в него входил ряд страшных возможностей, таких, как развязывание гражданской войны между религиозными группировками суннитов и шиитов, втягивание в войну США на срок от «восьми до десяти лет», вступление в войну Ирана или Сирии и даже вероятность отсутствия складов оружия массового поражения[14]. Я расширил список, с тем чтобы те из нас, кто работал в министерстве обороны и Совете национальной безопасности, могли продумывать заблаговременно возможные негативные последствия, которые могли бы произойти, если бы президент Буш в итоге принял решение начать войну.

Я не пытался предсказывать будущее в своих служебных записках. Я был уверен, что не смогу этого сделать. Не пытался также предусмотреть все, что, вероятнее всего, могло пойти не так, как надо. На самом деле причиной написания служебных записок была совершенно противоположная цель: определить, что мы не могли

предвидеть из того, что могло бы произойти.

Такой подход в равной степени верен в бизнесе. Старшие руководители компании могли бы со всем основанием полагать, что новая продукция обладает всеми признаками, чтобы быть успешной. Вполне возможно, что они внимательно отнеслись к маркетинговой стратегии, проверили разные прогнозные варианты и установили разумные и достижимые цели. А потом, откуда ни возьмись, другая компания выбрасывает конкурентоспособный продукт. Или возникла непредвиденная юридическая закавыка. Или экономика пошла резко вниз, из-за чего резко сократились расходы. Такого рода события даже опытные эксперты предсказывают с большим трудом. А на деле «эксперты» как раз могут ошибаться гораздо сильнее кого-либо другого.

Чтобы быть абсолютно уверенным в чем-либо, человек должен знать об этом либо абсолютно все, либо вообще ничего.

Олин Миллер

Американский психолог Филип Тетлок провел обследование сотни пациентов, которые зарабатывали на жизнь консультациями или объяснениями тенденций в политике, бизнесе, экономике или других областях. Все подопечные в его тестах имели свои сферы деятельности, в которых они считались экспертами, и свои области специализации, в которых их все считали «самыми лучшими».

За двадцатилетний период Тетлок попросил их сделать более 80 тысяч предсказаний. Большая часть вопросов была разделена на три альтернативных сценария. Каждого из опрашиваемых просили выбрать наиболее вероятный результат. Эти специалисты предсказывали такие вещи, как ощутимая победа с большим перевесом Ала Гора в президентской гонке с Джорджем У. Бушем-младшим, и выход Квебека из состава Канады. Что интересно, почти всегда в двух случаях из трех события, предсказанные «экспертами», оказались предсказанными неправильно. По сути, исследование показало, что все известные, самые лучшие и имеющие весьма высокую репутацию спецы в какой-то области имели совсем не лучшие, а, напротив, худшие способности к предсказанию. Кто-то мог действовать и лучше, просто подбросив вверх монетку.

Ничто не устаревает так быстро, как вчерашнее представление о будущем.

– Ричард Корлисс —