Правила Zappos. Технологии выдающейся интернет-компании

Компания возникла в 1999 году, на пике эры «доткомов», и несколько раз оказывалась на грани исчезновения. Сотрудники и руководство были вынуждены радикально преобразить бизнес-модель, создать объединяющую корпоративную культуру и развить уникальные методы работы. Поскольку я обещал выделить только ключевые этапы эволюции Zappos, остановлюсь на трех важнейших вехах на пути компании к процветанию – не обязательно в хронологической последовательности. Они помогают лучше оценить управленческие решения и самоотверженные действия сотрудников, благодаря которым заказы продолжали поступать, а банкиры, работники и клиенты оставались довольными. Каждый из этих ключевых элементов укрепил корпоративную культуру Zappos и предопределил события, которые мы подробнее рассмотрим в этой книге.

1. Команда соратников с разными навыками

Прежде чем Venture Frogs согласилась инвестировать деньги в концепцию интернет-магазина, предложенную Ником Суинмерном, Тони Шей и Альфред Лин потребовали, чтобы он нашел партнера с опытом в торговле обувью. Ник обратился к Фреду Моссье (сегодня он известен в Zappos как «просто Фред») и попросил его уйти с высокооплачиваемой стабильной работы в Nordstrom[10]. Фред вспоминает, каким необычным путем попал в Zappos: «Сначала Ник позвонил мне и представился специалистом по подбору персонала. Он сказал, что есть хорошая вакансия в розничной торговле и на нее нужен человек, который разбирается в обуви. Я согласился встретиться с Ником после работы в баре рядом с магазином Nordstrom. Вошел туда в костюме и галстуке и стал озираться в поисках похоже одетого человека. И тут ко мне подбегает этот парень в футболке и шортах для серфинга и говорит: “Привет! Я Ник. Если честно, я не из кадрового агентства. Просто у меня есть идея”».

По словам Фреда, первая встреча с Ником заняла около двух часов и на ней была задана «целая куча вопросов. Он рассказывал о своих идеях и спрашивал, что возможно и невозможно в торговле обувью. Я не знал, как мне реагировать, но все же согласился пообщаться с Ником по электронной почте».

Потом Ник познакомил Фреда с Тони и Альфредом, которые продали Microsoft свою предыдущую компанию LinkExchange за 265 млн долларов и таким образом получили капитал для Venture Frogs. По словам Фреда, прошлые успехи Тони и Альфреда «немного успокоили и заставили поверить, что в таком бизнесе что-то есть». Несколько недель Фред никак не мог решить, готов ли он уйти из Nordstrom в Zappos, но близилась крупная обувная выставка, и Zappos необходимо было принять в ней участие, чтобы установить связь с поставщиками. Эту возможность быстро начать бизнес нельзя было упустить. Фред вспоминает: «За неделю до выставки Ник позвонил мне и сказал: “Слушай, если ты не хочешь уходить, скажи об этом сейчас. Или просто доверься нам”. И я ответил: “Хорошо. Давай работать вместе”».

По мере того как Тони, Альфред, Ник и Фред переходили от разработки концепции к реальному бизнесу, они все лучше понимали сильные стороны друг друга и роль взаимодействия в достижении стабильного успеха. Им удалось объединить свои очень разные, но одинаково важные ресурсы и заложить основу для нынешней культуры Zappos, замешенной на сотрудничестве. Ник отлично улавливал потребности клиентов. Фред имел опыт в торговле обувью и обширные связи в отрасли. Тони и Альфред были успешными предпринимателями и располагали капиталом, достаточным, чтобы новая компания сразу же двинулась в верном направлении. Со временем список действующих лиц несколько изменился, но многообразная корпоративная культура, основанная на сотрудничестве, до сих пор дает Zappos сильные конкурентные преимущества.

2. Мужество делать то, что считаешь правильным

Огромное преимущество интернет-магазинов перед традиционными состоит в сравнительно небольших накладных расходах. Полагаясь на поставщиков, которые отправляют товары клиентам со своих складов, онлайн-магазины могут сосредоточиться на маркетинге и оптимизации сайта для покупателей – это повышает его привлекательность. Однако при такой модели теряется контроль над качеством обслуживания, поскольку выполнение заказов зависит от поставщиков.